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Lecciones de Management del Chef Gordon Ramsay

2011-08-30T14:25:00.005-03:00

Artículo de Silvia Chauvin

9 de Noviembre de 2010

Kitchen Nightmares es un reality show de Management TV donde el chef Gordon Ramsay trata de salvar del desastre inminente a un restaurante. En general se trata de personas que se metieron en el negocio sin ningún conocimiento de la industria ni habilidades de management y dejan que el negocio marche a los tumbos hasta que las deudas se amontonan y el banco quiere cobrar la hipoteca…

Para quienes no lo conocen Gordon Ramsay es uno de los mejores chefs británicos (25 restaurantas con varias estrellas Michelins), famoso además por su boca sucia y su salvaje honestidad. El programa comienza cuando el entra a un restaurante al borde del fracaso y trata de dar vuelta la situación en el plazo de una semana.

Comienza por sentarse, estudiar el menú y ordenar una entrada, un plato principal y un postre. Analiza así la actitud del staff, la atención al cliente, la calidad de la comida, se fija si los clientes están disfrutando su estancia, etc. Y se hace una idea de los puntos débiles.

A pesar de que la serie gira en torno a la industria gastronómica, la mayor parte de las lecciones de Ramsay son aplicables a empresas de cualquier naturaleza.
Aquí está una lista de 12 de esas lecciones que le ayudarán a dirigir un negocio más exitoso.

12 Lecciones de Management

1. Piensa simple
Uno de los problemas que Ramsay detecta primero es la tendencia de los dueños/as del negocio a complicar su menú con una lista enorme de platos. Su consejo es volver a lo básico.
El mismo principio se aplica a cualquier negocio - no necesitas grandes niveles de complejidad para tener éxito. A menudo, los negocios más prósperos son los que tienen la oferta de valor más simple y directa. Eso ayuda a tus clientes a identificar lo que ofreces de un vistazo, y asegura que no te quemes ejecutando una operación demasiado complicada.

2. Encuentra tu nicho
¿Ofreces un servicio especial? O ¿quizás tienes el único restaurant en la ciudad en preparar la auténtica salsa x (o cualquier especialidad)?. Cualquiera que sea el caso, es importante que encuentres tu punto de venta único - el elemento que te diferencie del resto de tu competencia.
Este principio es citado hasta el hartazgo en cada libro de negocios, blog o cada episodio de esta serie, es una total obviedad y sin embargo…

3. Conoce tu rol
Si tienes un negocio gastronómico, esto no significa que necesitas ser el chef. Las/os dueños de negocios representan todo tipo de roles (a menudo más de uno) en sus propios negocios, y es importante saber dónde encajan mejor.
Se honesta/o con contigo misma, la arrogancia de pensar que puedes hacerlo todo puede estar obstaculizando tu éxito. Si eres mejor gerente que chef, sal de la cocina. En todos los negocios vemos este tipo de corrimiento por parte de los fundadores. Bill Gates mismo dio un paso al costado y dejó que otro fuera la cara del negocio. Anita Rodick, fundadora de The Body Shop dejó en su momento la dirección de la empresa a un profesional que pudiera conducirla a nuevos niveles.

4. Reconoce el potencial de tus empleados
En numerosas ocasiones vemos a un miembro del equipo que es subestimado. Ramsay tiene una gran habilidad para identificar a esas personas que solo necesitan una oportunidad para brillar, ya se trate de una camarera o un chef. Les da responsabilidades, los felicita cuando se destacan y los apuntala cuando fallan.

5. ¿Quién está impidiendo el progreso?
Lo opuesto también es cierto. A menudo vemos a un miembro del equipo que parece interponerse en el camino la mayoría de las veces. Muchas veces es el jefe de cocina que se niega a aceptar que necesita aprender o, lo cual es mucho peor, el dueño/a del restaurant es quien impide el desarrollo del negocio. Dale la oportunidad a esas personas de aprender y alinearse con los objetivos de la empresa o déjalas ir, no necesitas piedras en el camino.

6. No tengas miedo de hacer algo de trabajo duro
Algunos de mis momentos favoritos en Kitchen Nightmares es cuando Gordon saca a todo el personal a la calle para hacer algunas prácticas de marketing directo. Y pone a todo el staff, dueños incluidos, a interactuar con el público potencial y con los proveedores locales para difundir los cambios y a veces, hasta pedir que les den una segunda oportunidad.
Al hacer este 'trabajo poco interesante y duro' no sólo sumas sinceridad y un toque personal a la interacción, pero también es más rentable. Para muchas pequeñas empresas, los propietarios son los más grandes evangelistas de la empresa. Además, es gratis.
Así que no temas bajarte de la cima y empezar a sudar para hacer un trabajito que seguramente preferirías tercerizar.

7. Examina a tu competencia
¿No puedes entender por qué tu empresa está fallando? Echa un vistazo a lo que sus competidores están haciendo exitosamente. En uno de los episodios cuando el propietario de Ruby Tate, un restaurante de mariscos más que mediocre, encuentra que su negocio se hunde, Ramsay lo lleva a un negocio local que vende sin grandes pretensiones gastronómicas solo pescado y papas fritas (los fish and chip shop son como un local de panchos acá) y ahí, asombrado por el servicio rápido e ingredientes frescos de la competencia, el propietario comienza a ver la luz.
No tengas miedo de hacer lo mismo: ver cómo funciona la competencia te puede decir mucho acerca de tus propias fortalezas y debilidades.

8. Escucha a tus clientes
Una de las primeras cosas que Ramsay hace a la hora de ayudar a un negocio en problemas es escuchar lo bueno, lo malo y lo feo de la fuente: los clientes. Recorre las calles y escucha de la propia boca de la población local lo que han experimentado u oído acerca del restaurant en cuestión. A partir de allí desarrolla una estrategia para relanzar el negocio.
Es importante escuchar lo que dicen los clientes de tu empresa, de la competencia y de ese sector de la industria en particular. La forma más fácil de averiguar cómo puedes servir mejor a sus clientes es dejar que ellos mismos te lo digan. Lee y sigue foros populares y comunidades que son relevantes para tu industria o habla con ellos directamente. Tus clientes te ofrecerán una visión útil y valiosa.

9. Sabe lo que está pasando en la cocina
Tanto si tu negocio tiene o no una cocina, tú como propietaria/o necesitas tener una sólida comprensión del funcionamiento interno de tu negocio. Esto no significa que necesitas meter la mano en todos los aspectos, pero significa que necesitas tener una comunicación abierta con tus socios y con las personas en las que delegas.
No dependas ciegamente de las personas para que el trabajo se realice correctamente porque, si las cosas van mal, para cuando te des cuenta será demasiado tarde. Y no siempre tendrás a tu disposición un Gordon Ramsay que te saque del apuro.
Es impresionante ver en el programa como los propios dueños no tienen idea de lo que pasa en la cocina, de los ingredientes que se usan, del estado de limpieza de las cámaras de refrigeración, etc, etc.

10. No tomes la crítica como algo personal
Lo que hace tan entretenido a este programa y a la vez enfurece muchas veces a los dueños es observar la brutal honestidad de las críticas de Gordon.
La próxima vez que un crítico toque a tu puerta, olvida el hecho de que están hablando de lo feo que es tu bebé. Escúchalos con atención y no tomes las críticas (por duras que sean) como algo personal. Si puedes filtrar tus emociones, más rápidamente podrás entender lo que estás haciendo mal y corregirlo.

11. No tengas miedo del cambio
Si estás conduciendo el negocio a tu manera y esa no te lleva por el buen camino, es hora de que pruebes algo nuevo.
Como empresarias/os, nos sentimos muy orgullosas/os de todo lo que ponemos en nuestras empresas, pero no podemos dejar que nuestro orgullo se interponga en nuestro camino.
Con demasiada frecuencia vemos en el show como los dueños de restaurantes son demasiado reticentes a despojarse de sus viejos hábitos a pesar de los esfuerzos de Ramsay por demostrarles que son precisamente esos hábitos los que están llevando el negocio a la ruina. Al hacerlo, sólo dificultan los cambios necesarios para rescatar a su negocio. No cometas esos mismos errores, hay que saber cuándo es hora de producir un cambio.

12. No te rindas
Probablemente el mejor y más común consejo para alguien que dirige una empresa es nunca darse por vencido. Gordon predica ese consejo en cada uno de los episodios al incentivar al staff y al dueño/a a seguir comprometiéndose con el trabajo aun cuando a veces las cosas salen muy mal.
Llevar a delante un negocio no es una tarea para flojos ni para personas que no saben sobreponerse a las dificultades. Tus mayores éxitos a menudo provienen de tus más grades fracasos, siempre y cuando sepas aprender las lecciones y no te des por vencida.

Conclusiones

Cada vez estoy más convencida que el peor enemigo de un negocio es a menudo el propio dueño/a. Los episodios de Kitchen Nightmares son una extraordinaria herramienta para comprobar los efectos que un pobre liderazgo tiene en una empresa.
El problema de una empresa siempre es el/la dueño/a, no los empleados. A veces un empleado inescrupuloso se adueña de la situación y con arrogancia conduce el negocio a la bancarrota, pero aún así hay que darse cuenta quien es el que cedió el timón.
En el show es impresionante ver como una persona que nada sabe del negocio compra un restaurant y contrata a un chef necio y arrogante y lo deja hacer sólo porque sabe (o cree saber) cocinar. Mira varios capítulos, no te van a defraudar.

Fuente: Silvia Chauvin es editora de Mujeres de Empresa. Publicada en Mujeres de Empresa bajo el título: Lecciones de Management del Chef Gordon Ramsay y distribuído bajo una Licencia Creative Commons - Copyright 2000- 2011 Mujeres de Empresa.

Steve Jobs y Las 7 Claves de la Innovación

2011-07-16T17:28:00.000-03:00

Steve Jobs creó de la nada a Apple y luego de haberla rescatado de una segura quiebra, la transformó en una de las empresas más innovadoras del mundo.

Según Steve Jobs, estos son los siete mandamientos de innovación de Apple.

1- Haga lo que le apasione. La pasión es la clave del genio. Jobs descubrió en su propia experiencia cómo alinear el trabajo con los propios gustos e intereses redunda en mayor energía, creatividad, constancia y resistencia a la adversidad. Si no está trabajando en algo que le guste y no puede cambiar eso a corto plazo, dé pasos que lo lleven con el tiempo a trabajar en algo que le sea más agradable. Si lidera personas, asegúrese de ubicar a cada uno en la tarea que más ajusta a sus habilidades y preferencias. Es la forma de sacar lo mejor de cada uno.

2- Cree una visión. Las visiones inspiran y motivan. Nos llevan a pensar en grande, a superar los límites y ayudan a liderar y unir los grupos de trabajo y darles un sentido de dirección y pertenencia. Jobs fue comparado muchas veces con un evangelizador, más que como un hombre de negocios. Puede estar lanzando un reproductor de audio o un nuevo teléfono, pero en su discurso parecerá que está cambiando al mundo. Y de hecho, lo está haciendo.

3- Reactive su cerebro. Hágase las preguntas que no se hace nadie. ¿Por qué? ¿Qué pasaría si.? Conecte aquello que parece disociado. Jobs vivió siempre en la frontera entre la tecnología y la cultura. Es un apasionado del diseño y la estética, y aplica permanentemente esa sensibilidad al desarrollo de productos electrónicos de consumo. Además los productos de Apple en los últimos años son excepcionales muestras de hibridización. Combinar telefonía, reproducción de audio, video, navegación web, etc. es la forma en que ha buscado dar a sus dispositivos una ventaja.

4- Venda sueños, no productos. Ayude a sus clientes a mejorar sus vidas con sus productos. Después de todo, es eso lo que ellos persiguen. No están enamorados de su empresa, sino de sus propias aspiraciones y deseos. Ayúdelos a alcanzarlos. Por ejemplo: la capacidad de edición de música y video que traen las computadoras Apple es importante sólo porque permite que el cliente se exprese creativamente, aunque no sea un profesional. El resto son detalles técnicos.

5- Mantenga el foco. Diga que no a 1000 cosas. La verdadera pregunta que debemos hacernos todo el tiempo es: ¿por qué me comprarían este producto? Todo lo que no lleve a responderla satisfactoriamente puede y debe ser eliminado. El resto no crea valor, dispersa energía. Elimine los productos no rentables de su portfolio y concéntrese en los más interesantes. En los negocios, la efectividad es hija de la concentración.

6- Brinde una gran experiencia. Preste atención no sólo al producto sino a la experiencia que provoca en el cliente, desde el momento mismo en que lo adquiere. Cuide el entorno en que ofrece sus productos, brinde un gran servicio, haga que el proceso de compra sea fácil y práctico para el cliente. Permita que experimenten su producto antes de comprarlo.

7- Comunique efectivamente. Que todos sepan que tiene un gran producto. Diga las cosas de forma sencilla. En una presentación no transmita más de tres ideas. Explique con dibujos y utilice historias. La comunicación es casi tan importante como el producto. Después de todo, ¿de qué sirve haber creado el mejor producto si no sabemos comunicarlo?

Liderazgo Eficaz, el estilo “Coaching” – Daniel Goleman

2011-06-15T09:48:00.006-03:00

(*) Por Daniel Goleman

(*) Autor de La Inteligencia Emocional, libro que durante un año y medio ocupó el primer puesto en la lista del New York Times y que ha vendido más de 3 millones de copias en el mundo entero. Su más reciente libro, La Inteligencia Emocional en la Empresa, se ocupa en detalle del impacto de la inteligencia emocional en el mundo del trabajo.

La Comisión de Recursos Humanos agradece a HAY Consulting, socia de Daniel Goleman, por el aporte de este artículo originalmente publicado en el Harvard Business Review y traducido para VÍNCULOS .

Fuente: Newsletter Nro. 21 Vínculos ( ADRHA)

Una unidad de negocios en una compañía de computación mundial había visto bajar sus ventas del doble de los montos de su competencia a sólo la mitad. Entonces Lawrence, el presidente de la división de manufactura, decidió cerrar la unidad y reasignar a su gente y sus productos. Al escuchar las noticias, James, la cabeza de la unidad en ruinas, decidió pasar por encima de su jefe y plantearle el caso directamente al CEO.

¿Qué hizo Lawrence? En vez de estallar contra James, se sentó con su subordinado rebelde y hablaron no sólo sobre la decisión de cerrar la división, sino también sobre el futuro de James. Le explicó a James cómo el cambio de sección le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades. Lo haría un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la compañía.

Lawrence actuó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó las inquietudes y esperanzas de James y compartió las suyas. Dijo que consideraba que James se había estancado en su trabajo actual y predijo que progresaría en un nuevo rol.

La conversación tomó luego un giro práctico. James no había tenido todavía su reunión con el CEO. Sabiendo esto –y también sabiendo que el CEO apoyaba el cierre- Lawrence se tomó el tiempo de entrenar a James acerca de cómo presentar el caso en el encuentro. “No tenés una audiencia con el CEO muy seguido”, le hizo notar, “asegúrate de impresionarlo con tus reflexiones”.

James le aconsejó no centrarse en su caso personal sino en toda la unidad de negocios: “si piensa que estás ahí sólo para tu gloria personal, te despachará tan rápido como entraste”. Lo urgió a poner sus palabras por escrito, el CEO siempre apreciaba eso.

¿Cuál fue la razón para que en vez de regañarlo actuara como coacher? “James es un buen chico, muy talentoso y promisorio”, explicó, “no quiero que esto descarrile su carrera. Quiero que se quede en la compañía, que trabaje, que aprenda, que se beneficie y crezca. Sólo porque se equivocó no quiere decir que sea terrible.”

Las acciones de Lawrence ilustran el estilo de liderazgo por excelencia. Los líderes coaching ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y ajustarlas a sus aspiraciones profesionales y personales. Incentivan a los empleados a establecer logros de largo plazo y los ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos.

Realizan acuerdos con sus empleados acerca de su rol y responsabilidades en los planes de desarrollo, y les brindan formación y feedback en abundancia. Los líderes coaching sobresalen en la delegación; proponen a sus empleados asignaturas desafiantes, incluso cuando esto signifique que sus tareas no van a completarse con rapidez.

En otras palabras, estos líderes están dispuestos a afrontar que el fracaso a corto plazo lleva a un aprendizaje a largo plazo.

De los seis estilos, la investigación descubrió que el estilo coaching es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos líderes sostienen que no tienen tiempo en esta economía de alta presión para el lento y tedioso trabajo de enseñar a la gente y ayudarlos a crecer. Pero después de una primera sesión, lleva poco o prácticamente ningún tiempo adicional. Los líderes que ignoran este estilo están pasando por alto una poderosa herramienta: su impacto en el clima y el desempeño son altamente positivos.

Es necesario admitir que existe una paradoja en el efecto positivo del coaching en el desempeño del negocio porque se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso, el coaching mejora los resultados. La razón: requiere diálogo constante, y ese diálogo es una forma de impulsar hacia arriba los vectores del clima.

Por ejemplo la flexibilidad. Cuando un empleado sabe que su jefe lo observa y se interesa por lo que hace, se siente libre para experimentar. Después de todo, está seguro de obtener feedback rápido y constructivo.

De un modo similar, el diálogo constante del coaching garantiza que la gente sepa qué se espera de ellos y cómo su trabajo encaja en una estrategia o visión más amplia. Esto afecta la responsabilidad y claridad. En cuanto al compromiso, el coaching ayuda allí también porque el mensaje implícito en el estilo es “creo en vos, y espero de ti tus mejores esfuerzos”. Los empleados a menudo responden a ese desafío con su corazón, mente y alma.

El estilo coaching funciona bien en muchas situaciones de negocios, pero resulta quizás más efectivo cuando la gente en el extremo receptor está bien predispuesta.

Por ejemplo, el estilo coaching funciona particularmente bien cuando los empleados están al tanto de sus debilidades y les gustaría mejorar su performance. De un modo similar, resulta efectivo cuando los empleados entienden cómo el cultivar nuevas habilidades puede ayudarlos a avanzar. En síntesis, funciona mejor con empleados que quieren ser entrenados.

En contraste, el estilo coaching tiene poco sentido cuando los empleados, por algún motivo, se resisten a aprender o a cambiar sus modos. Y fracasa si el líder carece de la capacidad para ayudar al empleado. El hecho es que muchos managers no están familiarizados con este estilo o simplemente son ineptos en eso, especialmente en lo que respecta a brindar un feedback de desempeño que resulte motivante. Algunas compañías se han dado cuenta del impacto positivo del estilo y están tratando de transformarlo en una competencia central.

En algunas compañías, una porción significativa de los bonos anuales está atada a un desarrollo ejecutivo de sus subordinados directos. Pero muchas compañías tienen todavía que tomar ventaja completa de su estilo de liderazgo.

A pesar de que el estilo coaching puede no ser el que más clame por los resultados finales, finalmente los trae.

Fuente: Newsletter Nro. 21 Vínculos ( ADRHA)

Teoría del Cazador al Voleo

2011-04-14T08:38:00.004-03:00

"La tarea de un líder es llevar a su gente de donde está, hasta donde no haya llegado jamás " Henry Kissinger.

Apelo a su imaginación. Por favor imagine que está frente a un campo. Un hermoso campo, sin senderos, algunos árboles y un bello horizonte. Concéntrese en que es una hermosa mañana de otoño o si prefiere la más cerrada noche, jamás vista. Allí está usted, preparado para comenzar su cacería, una larga y ardua caminata lo espera. Allí está usted, sin haber pensado en nada, sin la mínima organización. Se supone que en lo previo, usted debió contar con cierta información referida a:

El clima, saber por ejemplo si se espera “una tormenta perfecta”.
El tipo de suelo. Conocer que al caminar por determinado lugar, se podría enterrar hasta la cintura.
Obviamente, contar con autorización de caza.
Llevar el tipo de arma indicada. La ropa que corresponde. Tener información sobre los animales con los cuales se encontrará. ¿Es zona de patos, de liebres, de jabalíes o de elefantes? Debería tener entrenamientos en armas, municiones, estrategias y otros temas.

Allí está usted, determinado a cazar. No sabe qué, ni cómo, ni nada. Sólo sabe que debe salir a cazar y allá va “al voleo por el campo…” Aún así Ud. emprende la tarea de “cazar”, con una llamativa ausencia de los datos claves.

No planificó, es decir NO tomó las decisiones previas, ni analizó nada para determinar el arma, las municiones, la ropa, la comida, posibles emergencias, etc. Parece una exageración. Evidentemente nadie tiene tanta incapacidad junta para no planificar nada. Absolutamente nada.

Supongamos que usted está comprendido en la “Teoría del Cazador al Voleo”, si es así tiene un gran problema. No planifica o planifica mal. Ante esta situación, este “estilo de trabajo” su equipo estará tan desconcertado como usted.

Su equipo lo observará, perdido en el campo, a la espera de vaya a saber qué cosa. Tanto puede volar una perdiz, como saltar un conejo o atacar un puma. Hasta el más novato de los cazadores, sabe dónde va, que tipo de campo es y cuáles son sus particularidades. Seguramente los integrantes de su equipo también lo saben. En ese instante se convierte en un líder que no guía, no orienta y no brinda las señales de confianza, propias de su rol. Ahora, que ya hemos completado este cuadro un tanto surrealista, piense en la planificación que debe hacer un líder. Esa es la relación que pretendo establecer con este tema. Obviamente no existen líderes que no planifican. Pero supongamos que usted conoce alguien así...
Imagine un Gerente que no planifica absolutamente nada. ¿Lo imaginó? Imagine ahora un día habitual, en el cual todo lo que ocurre, es producto del azar y de la mayor improvisación. Trate de visualizar su escritorio, su agenda, su e-mail. Piense un instante en la calidad de sus reuniones, la continuidad de los proyectos que tiene a cargo.
A esta altura de la descripción Usted puede decir que no existe alguien que NO planifica nada, ES VERDAD. Pero los hay que dicen planificar, hablan de hacerlo, pero a la hora de demostrarlo, todo es un gran bluf. Y su equipo lo detecta claramente. No planificar es como ir a cazar conejos, con munición para elefantes. Usted apunta, le pega, pero destroza la presa. Técnicamente hizo todo lo bien, menos la planificación, con lo cual NO hizo lo esperado. Despedazó un conejo con una bala carísima e inapropiada.

"Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visión en realidad." Warren Bennis

Ni hablar de la utilización de los recursos, ni de eficiencia, ni de resultados. “Soy efectivo a cualquier costo”.

"Un líder tiene visión y convicción de que un sueño puede alcanzarse. Inspira el poder y la energía para que el trabajo se concrete” Ralph Lauren

¿Cómo detectar síntomas de Cazador al Voleo? El gerente con el citado modelo de cazador, podrá realizar algunas de estas prácticas:

Recibe un mail y lo contesta inmediatamente.
Asigna las tareas a medida que surgen. Llega un tema, interrumpe y lo asigna a un colaborador.
“Aparece” un problema y ¡ALLA VOY ¡
Alguien lo consulta por los pasillos y allí está presto a engancharse con ese tema.
Se lanza a la acción con una idea improvisada, movilizando recursos de todo tipo.
Interrumpe con sus temas las reuniones de otros. Cancela sus reuniones. No concurre a las reuniones a las que fue invitado. Concurre a las reuniones, pero con balas para pato y están cazando venados.
Asigna tareas como sea, sin considerar el expertise del empleado.
No hace seguimiento.

En realidad todo su día es un enorme “hecho imprevisto”. Generalmente son los que mantienen viva la idea de “que alguien lo estará haciendo”.
Un gerente, un líder de un grupo debe asignar con criterio, delegar, hacer seguimiento y pensar estratégicamente.
El gran problema de este estilo, son las consecuencias que provoca. Las consecuencias en sus colaboradores, en la empresa, en definitiva en el “humor” de la organización.

Cuando intentan “hacer foco”, iluminan para arriba o para abajo. Da lo mismo, Depende, todo depende. Si mi presa vuela o si ella se arrastra. Allá voy, a la deriva, pero eso sí “enfocando”, “poniendo foco”, eso queda bien. Ilumina los próximos pasos, pero nunca ve el sendero completo. El que viene atrás no ve nada, pero sigue avanzando. Genera más y más incertidumbre, desconcierto y desmotivación.

Ahora bien, el grupo ¿qué hace? ¿Cómo imagina el objetivo? ¿Cómo se prepara para una cacería, si no conoce nada o tiene información parcial?

Su líder, está atrapado en el desconcierto que genera el famoso “día a día”. Pero convengamos que nada más que el “día a día” es negativo, pues este estilo de gestión nos come los proyectos. Estamos sumergidos en un constante hoy y nada más que hoy.

"Las improvisaciones son mejores cuando se las prepara". William Shakespeare

Comienza el día y piensa: "Bueno mi Señor veamos que tienes preparado para mí"
Lic. Jorge Spinetta

Al Voleo en argentina significa sin ningún sentido, sin nada previo. Similar al sistema de sembrar, tirando las semillas. Voleo: Coloquial a voleo o al voleo. Al azar, arbitrariamente, sin establecer un criterio: seguro que no aprobaré, porque he contestado todas las preguntas a voleo. Sembrar a voleo (o al voleo) Volear: todavía se ve en los campos de cereal sembrar a voleo.

Kaizen tu reto de superación cotidiano

2011-03-21T09:00:00.004-03:00

María-José Dunjó el 28 Febrero, 2011

Nuestra marca es Kaaizen, con "doble a", y uno de los orígenes de nuestra elección es esta filosofía japonesa, ancestral y empresarial, que nos inspira a crecer día a día. ¡Espero que lo disfrutéis!

Kaizen (改善, en japonés) significa "cambio para mejorar" o "mejora continua” y es una filosofía milenaria basada en el convencimiento de que siempre se puede mejorar y es bueno que no pase un solo día sin introducir una mejora en nuestras vidas, aunque sea pequeña. La etimología de la palabra está relacionada con la mejora en el sentido taoísta o de la filosofía budista, porque el término “zen” o “shan” alude al altruismo, es decir, a la búsqueda del beneficio sostenible. Una persona no puede beneficiarse a expensas de otra y se persiguen mejoras multilaterales -de interés social- más que beneficios individuales.

El reto del concepto japonés está su componente holística que implica conciencia social, deseo de desarrollo y superación, responsabilidad por la propia vida y la de los demás, compromiso para hacer las cosas bien a la primera y deseo de obtener una mejora en la calidad de vida.

Por lo tanto, una estrategia Kaizen está enfocada en la atención integral, tanto al proceso como a los resultados, con sistemas de recompensa diferenciados. A modo de contexto, es interesante destacar que esa orientación es la natural, al proceder de una cultura orientada a proceso en la que, por ejemplo, en el sumo -su deporte nacional- se otorgan tres tipos de premio: al desempeño notable, a la habilidad y al espíritu de pelea, evidenciándose que, aunque importan los resultados, no es lo único que cuenta.

El concepto Kaizen considera que son los procesos los que deben ser mejorados y no los malos resultados. Así, la mejora continua se logra a través de pequeñas acciones diarias, por ínfimas que parezcan, y la velocidad de renovación depende del ritmo de implementación de acciones efectivas. Por lo tanto, es importante que la idea esté internalizada por completo en la conducta y se convierta en filosofía de trabajo y de vida. Además, y en contraste con otras políticas que basadas estrictamente en resultados, es una forma de pensamiento orientada tanto a los procesos como a las personas.

En el ámbito empresarial se trata de una metodología de calidad, tanto individual como colectiva, que aporta resultados cualitativos y cuantitativos en un breve lapsus de tiempo y a muy bajo coste. La estrategia Kaizen comienza desde arriba de la compañía y es importante que los líderes estén plenamente comprometidos con la misma para conseguir involucrar a todos los trabajadores y vencer su resistencia al cambio.
Se apoya en la cultura de superación, la sinergia del trabajo de equipo y una ética empresarial basada en la confianza y la simplicidad. Además, partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, es una metodología muy efectiva para reconocer y eliminar desperdicios en todas las áreas funcionales, sean productivas o no, con la consiguiente incidencia en la eficiencia y los beneficios.
Quizá sea la forma japonesa de entender la imperfección, tan diferente a la nuestra, la clave del kaizen, porque para empezar a mejorar es preciso reconocer la necesidad de hacerlo y por lo tanto, aceptar que hay un problema. Si no se tiene la suficiente madurez para reconocer el problema, no se puede mejorar y por eso, la autocomplacencia y el exceso de confianza se consideran los mayores enemigos del kaizen. En consecuencia, uno de los mejores momentos para introducirlo es un momento de crisis, porque entonces los problemas son más visibles y todo el mundo entiende la necesidad de cambiar, siendo más factible conseguir el beneficio necesario.
Otra práctica del kaizen es propiciar la mejora, identificando y comunicando el warusa-kagen con franqueza –desviaciones menores que pueden causar problemas serios en el futuro si no se corrigen-.

Dice un conocido refrán japonés que “los problemas son las llaves del tesoro oculto” y está ampliamente difundido que la palabra crisis en chino se escribe con dos caracteres 危机, de los que el primero significa peligro, problema o catástrofe y el segundo oportunidad. Lo que alude a que todo problema lleva asociada una oportunidad.

Pero ¿qué hacemos cuándo no hay problemas? ¡Fijarnos nuevas metas que supongan un desafío!

María-José Dunjó, Especialista en Transición & Talento -Kaaizen- (http://www.mjdunjo.com)
Acerca de María-José Dunjó
Perfil Profesional
Especialista en Transición y Talento, Kaaizen Barcelona
http://www.kaaizen.es

Por qué se va la gente del trabajo

2011-02-25T05:38:00.003-03:00

Por: Nerea Urcola Martiarena

05 May 2008

«Los trabajadores no se van de una empresa, sino del jefe o de los compañeros»

« La frase 'ni pagado ni agradecido' es sangrante»

El Perfil de Nerea

- Nerea Urcola Martiarena nació en San Sebastián y estudió Psicología en la Universidad de Deusto. Completó su formación con un MBA del Instituto de Empresa en Madrid.

- Empezó su carrera laboral en la agencia de publicidad y marketing Directa&Mente. Experta en desarrollo organizacional, ha trabajado durante siete años como consultora y formadora en Sinergos.

- Actualmente desempeña esa labor en la empresa Urcola Consultoría y Formación.

- Autora de Mariposas en el estómago. Porque dirigir es también cosa de mujeres, editado por ESIC.

Cuando Nerea Urcola acude a una empresa, no es raro que escuche quejas sobre la frialdad de las organizaciones, la poca atención que prestan los jefes a sus colaboradores o la falta de reconocimiento. «Te das cuenta de la importancia que tienen las emociones en la dirección de personas y lo poco que se cuida este aspecto», cuenta esta consultora donostiarra, que plasmó todas estas vivencias en un cuento destinado, en principio, al cajón de casa. En cambio, la historia de una ingeniera donostiarra que da el salto a Madrid, donde aprende que un buen líder es un microcirujano de las emociones, ha acabado en las librerías.

- En el prólogo de Mariposas en el estómago dice que «hoy en día no es suficiente con ser un buen técnico para dirigir personas». ¿Qué más hace falta para ser jefe?

- Lo primero es querer ser jefe, porque una cosa es que te nombren y otra que quieras serlo, ya que la vida te cambia mucho y supone una gran responsabilidad. A lo mejor te suben el sueldo un poco y resulta tentador, pero en el fondo no quieres ser jefe. Lo segundo es tener una actitud de servicio muy importante. Un amigo dice que vivimos en sinfonía de 'yo mayor': todo es yo, yo, yo... Y ser jefe significa volcarse en los demás, dedicarles tiempo. Supone estar atento a cómo está mi gente, qué necesita... Y eso cada día, aunque estés mal.

- ¿El jefe puede más que el sueldo?

- La gente se queda en un sitio aunque le paguen menos por seguir con un jefe y decide irse, a pesar de estar mejor pagado, por un jefe o los compañeros. Una de las cosas en las que más incido en mi trabajo es en la motivación, y cuando pregunto sobre qué les motiva siempre responden: el jefe y mis compañeros. Puedes tener un trabajo maravilloso, pero si para ti es una tortura por el equipo que tienes, porque tus compañeros son insufribles... Y por encima está el jefe: si te hace de tapón, si no deja que te desarrolles, con el que no tienes confianza, con el que no te sientes comprendido, eso no dura nada. Yo quiere un jefe con el que crezca, con el que el año que viene sea mejor profesional que hoy.

- Todavía se ven casos del modelo autoritario.

- Un sistema más impositivo puede servir en un momento muy puntual, de crisis, a corto plazo. Pero si quieres trabajadores satisfechos, que estén contigo a largo plazo, tienes que cuidarlos personalmente. No vale el ordeno y mando.

- Ni los gritos...

- Un jefe tiene que tratar bien a sus colaboradores. A veces la lengua se nos va, pero cuando un jefe nos trata mal no se nos olvida nunca.

- Ni cuando te desautoriza de malas formas delante de otros compañeros, como se ve en su libro.

- Aunque parezca mentira, eso pasa un montón. Cuando pregunto a la gente qué le motiva en el trabajo, te responde que el respeto. No marca más autoridad el que peor trata. Muy al contrario. Marcará miedo. Detrás de muchos comportamientos de arrogancia y violencia verbal están la inseguridad y el miedo.

- ¿Un jefe puede o debe ser amigo de las personas a su cargo?

- No. Un buen jefe puede ser una persona seria, muy seria, pero justa, que deposita confianza en ti, te deja hacer, te convierte en mejor profesional y con el que puedes contar si tienes cualquier problema. Es muy importante el concepto de alguien que no te falla, porque desde el momento en que uno siente que el jefe le ha fallado -porque te ha vendido respecto a otro jefe, ha hablado mal de ti...- eso no tiene marcha atrás. Al final es una cuestión de confianza y no de llevarse bien. No quiero que mi jefe sea mi amigo. Es más, se suelen dar problemas cuando personas que son amigas y colaboradoras pasan a ser jefes, porque ese rol es muy difícil de cambiar. No quiero que mi padre sea mi amigo: es mi padre. Con el jefe, lo mismo.

- ¿Qué cualidades debe reunir un buen líder?

- Primero tener un proyecto, una idea en el que crea mucho, haya volcado su entusiasmo y en el que quiera hacer partícipe a la gente. Un cambio no se puede imponer, hay que arrastrar a la gente, y para eso hace falta mucho entusiasmo, muchísima comunicación, que es un aspecto clave, y mucha humildad.

- Sin embargo, estas cualidades no siempre se tienen muy en cuenta cuando se nombra a un jefe.

- Se suele elegir a una persona porque es buen técnico, porque es impulsivo... Ser buen o mal jefe no tiene nada que ver con ser buena o mala persona. Uno puede ser muy listo, saber muchísimo en lo suyo pero de personas no saber nada. Creo en el ser humano individual y que cada uno, con su formación, sea hombre o mujer, sea al nivel de organización en el que esté, lo puede hacer fenomenal o no. Conozco a gerentes que son totalmente insensibles a estas cosas, unos ciegos emocionales, y jefes intermedios o mano de obra, como torneros o fresadores, que tienen una sensibilidad tremenda. Hay algunos que por sentido común o por facilidad controlan estas cuestiones pero la gran mayoría no sabemos hacerlo.

- Ya lo dice en el libro la amona de la protagonista, Juana: «Tanto estudiar, tanto estudiar, y lo más básico no os lo ha enseñado nadie». ¿Cómo se aprende a canalizar todos estos miedos, incertidumbres, expectativas...?

- Estas cuestiones se enseñan y en la empresa vasca cada vez se están trabajando más estos aspectos. Veo muchísima sensibilidad. Puedes hacer coaching y tener un fantástico formador pero si no se cambia el chip este aprendizaje no funciona.

- En su libro se ve a una jefa acordar un horario especial para que una empleada pueda llevar a su hijo a la guardería o que facilita la realización de un máster al más joven... ¿No suena demasiado idílico?

- Es idílico porque es poco frecuente, pero estas cosas son reales y posibles. Yo lo he vivido: he pasado de una situación en la que apenas se hablaba a otra más comunicativa. Y cuando esto pasa lo queremos para el resto de nuestra vida. Es cierto que estamos tan acostumbrados a que no cuenten con nosotros, a que no nos pregunten, a que no nos digan lo que hacemos bien... que cuando pasa incluso desconfías al principio.

- ¿Se puede motivar a un trabajador que lleva muchos años en la misma empresa en una tarea poco creativa?

- Hay un 5% de población que hagas lo que hagas está desmotivada, y estas personas están en todos los puestos. Trabajo mucho con mano de obra directa y he aprendido lo estúpidos que podemos llegar a ser porque tenemos ideas preconcebidas. Uno de mis mejores amigos es fresador y le encanta lo que hace. Le propusieron ser jefe y no quiso. Al final tiene que ver con que te guste lo que haces, el entusiasmo que le pongas, y si no te gusta cambia. Si no diriges tu vida te la van a dirigir. Luego está el jefe. He visto a la misma gente con dos encargados distintos y las motivaciones, en cada caso, son muy distintas.

- Muchos trabajadores se quejan porque no se sienten valorados.

- Hay dos cosas que son muy importantes: sentirte útil y valorado. Yo quiero ser querida fuera de mi trabajo y reconocida dentro del trabajo. ¿Cómo expresar ese reconocimiento? Cada uno tiene que buscar su estilo, pero a veces un simple gracias, que te toquen la mano o un enhorabuena son suficientes. Según en qué nivel, un mail con dos frases de felicitación es uno los mejores regalos que te pueden hacer.

- ¿Por qué algunos trabajadores no rinden lo suficiente?

- Siempre se achaca el rendimiento deficiente a que esa persona no está motivada, es vaga... Pero la mayor parte de las veces a esa gente nunca se le ha dicho lo que se espera de ellos. Es terrorífico. Se supone que lo saben. Un porcentaje enorme de casos de bajo rendimiento se reduce cuando se aclaran las expectativas. ¿Y por qué no se explica desde el principio? Porque no se ha hecho, porque no tenemos las soluciones bien organizadas, porque no nos hemos puesto a pensar qué le pedimos a esa persona en este puesto aunque luego le exijamos en base a ello. Luego puede ser que te comuniquen lo que tienes que hacer pero no sepas cómo hacerlo, y eso se arregla con formación, o que tengas obstáculos materiales. Al final de todo esto queda ese 5% que no rinde pero, en general, queremos hacer las cosas bien.

- Hay que marcar objetivos.

- El reto, tener un objetivo, es un factor de motivación. Pero debe ser alcanzable. Si sales a correr el reto de bajar un segundo motiva, pero de ahí a pensar en ganar la maratón de Nueva York...

- ¿Todavía se siguen valorando mucho las horas presenciales?

- Cada vez se tiende más a pedir resultados concretos en los trabajos en los que es posible y no a fijarse en las horas presenciales, porque puedes estar delante del ordenador pero en internet. Nos tienen que decir qué se espera de nosotros, dejarnos hacer, darnos autonomía y que el jefe esté ahí por si le necesitamos.

- El jefe también tiene mucho que decir a la hora de ayudar a conciliar vida laboral y familiar.

- Ahí hace falta mucha flexibilidad. Cuando a las personas se nos da confianza, respondemos con mucho más. Cuando sabes que un jefe se la está jugando por ti, tu devuelves eso con creces. Hay una palabra que me pone mala: cumplir. 'Ya está, ya he cumplido'. Pero si te dan confianza y piensas que sirve para algo, das todo lo que puedes. Hay una frase que es terrible y me dicen en las empresas: 'ni pagado ni agradecido'. Para mí es sangrante. Porque el sueldo igual no depende del jefe, pero el agradecimiento sí.

Publicado con autorización de Nerea Urcola.

Gracias Nerea por el aporte.

La Zona de Confort, Matrix y La Caverna de Platón.

2011-02-01T00:19:00.008-03:00

María-José Dunjó
Especialista en Transición y Talento, Kaaizen Barcelona

19 Diciembre, 2010

El Mito de la caverna es la explicación metafórica que utilizó Platón para explicar la situación en la que se encuentra el ser humano con respecto al conocimiento, y es una de las alegorías más célebres de la historia de la filosofía.

Es muy significativa con respecto al pensamiento platónico y propone la existencia de dos mundos extremadamente diferentes y relacionados entre sí, un mundo sensible formado por objetos materiales que conocemos a través de los sentidos, y un mundo inteligible formado por ideas universales que alcanzamos exclusivamente a través de la razón.

Matrix es una película que se inspira en esta alegoría, entre otras teorías, que se ha convertido en un referente cinematográfico del concepto platónico.

En un determinado momento de la película, Neo, su protagonista, se enfrenta a una difícil elección representada por dos píldoras, una roja y una azul, de las que deberá tomar una y tras lo que no habrá posibilidad de vuelta atrás.

La azul representa seguir dormidos en la ignorancia del mundo conocido, la roja representa renacer y aceptar la entrada en una nueva realidad, o en términos del símil platónico, salir de la caverna y atrevernos a abandonar nuestro mundo interpretativo conocido, con la asunción del riesgo que eso conlleva.

Ni que decir tiene que el protagonista elije la píldora roja y acepta el reto de lo desconocido, porque si no, se acabaría la película como sucede figuradamente en nuestra vida cuando rechazamos “la llamada a la aventura”.

La zona de confort es un término muy utilizado en el ámbito del coaching que podríamos asimilar también a la caverna de Platón, como el conjunto de límites y creencias que las personas confundimos con nuestro marco de existencia, aquellos ambientes y comportamientos con los que nos sentimos seguros y que sin embargo no sólo no están exentos de riesgo, sino que incluso limitan nuestro crecimiento.

Si eres emprendedor, no es probable que te encuentres en un lugar profesional cómodo o seguro, y en caso de que sea así, es probable que estés instalándote en un nivel de rendimiento inferior al de tu verdadera capacidad -píldora azul-.

Es en ese punto es donde la mayoría de los proyectos emprendedores fracasan, porque dejan de ser productivos al reducirse a un lugar pequeño y limitado que nos resguarda del mundo.

Es entonces cuando dejamos de aprovechar las oportunidades de crecer que la vida nos brinda diariamente.

Cinco consejos para salir de la Zona de Confort -píldora roja-:

1. Crear el hábitos que lo favorezcan. Hacer un esfuerzo cada día por salir de las actividades que nos resultan más rutinarias y rodearnos de las tareas, las personas y los hábitos que nos faciliten la apertura a nuevas posibilidades.

2. Evitar la inercia cuando las cosas van bien. Seguir buscando activamente nuevos desafíos que nos lleven a nuevos ámbitos y mantener rutinas que nos alejen de esa inercia.

3. Hacer una lista de las situaciones que evitamos. Analizar las causas y revisarla, activando las que evitamos sólo por comodidad pero consideramos necesarias.

4. Atender a los conflictos que aparecen en nuestra vida. Los problemas no resueltos que nos irritan, atemorizan o entristecen, acabarán convirtiéndose en serios obstáculos para el avance de nuestros proyectos.

5. Ponerse una alarma para cuando se sientan tentaciones de refugiarse en la Zona de Confort, para evitar rendirse a su enorme influencia. Su seguridad aparente hace que seamos capaces de pagar un precio demasiado alto por ella, sacrificando los sueños y la vida misma.

En general, seas o no emprendedor, es importante que te permitas cometer errores y te acostumbres a resolver los conflictos, participando activamente de la dinámica de este proceso y evitando permanecer en la Zona de Confort demasiado tiempo, ya que se trata de una zona de escaso crecimiento y volviendo a la alegoría de Platón, nada más alejado del doloroso proceso por el que los seres humanos llegamos al conocimiento.

Publicado con autorización de María-José Dunjó, Especialista en Transición & Talento, Kaaizen. Visitela en "http://www.kaaizen.es".

Gracias María-José por el aporte.

“De la Formación al Entrenamiento”

2011-01-03T00:30:00.001-03:00

Roger Schank aboga por un drástico cambio en la formación basado en la idea del aprendizaje práctico.

El gurú del entrenamiento dice que hay que enseñar más práctica y menos teoría.

24/11/2010

MADRID. Roger Schank, considerado el mayor experto mundial en entrenamiento personal, ha protagonizado esta mañana en Madrid un taller de trabajo, organizado por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas, AEDIPE Centro, y 2C Casado Consulting, con la colaboración de Learningworks y MM Mutua Madrileña.

Con el título “De la Formación al Entrenamiento”, en este taller se han abordado cuestiones como la transferencia de la formación al puesto de trabajo y el impacto en el negocio: ¿Por qué la formación que desarrollo en mi empresa no produce los resultados deseados en el trabajo? ¿Cómo demuestro a mi alta dirección la correlación que existe entre formación y rendimiento?.

Roger Schank, uno de los principales visionarios del mundo en inteligencia artificial, la teoría del aprendizaje, y la construcción de entornos virtuales de aprendizaje, aboga por un drástico cambio educativo basado en la idea de una educación práctica, la de “Aprender Haciendo”.

Los problemas que enfrenta hoy la formación, han marcado el punto de partida de este taller organizado por Aedipe (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas) Problemas agravados por la crisis, “que ha reducido más de un 40% los presupuestos de formación de las empresas,” según Manuel Casado.

Coinciden Manuel Casado y Sebastián Barajas al considerar que los profesionales de la formación no son percibidos como hombres/mujeres de negocios (“y deberían serlo”), y no son capaces de captar la atención de los ejecutivos ni de medir el impacto que tiene la inversión en formación en el negocio. Así, “la Alta Dirección de una empresa reduce el presupuesto destinado a la formación porque cree que sólo sirve para aumentar la satisfacción de los alumnos/empleados” se lamenta Casado.

En este sentido, en opinión de Sebastián Barajas, el principal reto al que se tienen que enfrentar estos profesionales es el de aportar valor al negocio mediante la mejora en el desempeño, “garantizando el aprendizaje y la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo”.

Por su parte Manuel Casado, defiende que los departamentos de formación se conviertran en “consultoras de rendimiento”, “eso les obliga a conocer muy bien su negocio, cómo funciona el comportamiento humano y cómo cambia ese comportamiento”, señala.

Afirma, además, que una persona bien formada produce hasta un 50% más que una no formada, y aboga por cambiar el paradigma, es decir, reorientar la formación (“que pretende transmitir conceptos”) hacia el aprendizaje, “que busca la mejora del desempeño y está focalizado en el hacer”.

El gurú Roger Schank ha comenzado su intervención, exponiendo las 25 cosas que hacen falta saber para que la formación funcione; entre ellas: conocer al alumno y saber qué quiere; saber qué cosas no se pueden enseñar (las mejores prácticas, los valores, la integridad y principios…); saber qué métodos de formación no funcionan ( en este sentido, arremetió contra el e-learning, las clases tradicionales y los vídeos informativos); saber qué paradigma quieres cambiar; que la idea de transferencia en el conocimiento no funciona; saber cómo funciona la memoria humana para hacer el cambio; conocer la función de los objetivos; el papel de las historias y la importancia de contarlas en el momento justo y conocer el papel del inconsciente, entre otras coas que hacen falta saber.

A este respecto, afirma que la formación falla porque “estamos formando la parte consciente en lugar de la inconsciente que es mucho más poderosa”. La formación debería centrarse en los procesos cognitivos que no son conscientes, y enseñar a hacer predicciones, a diagnosticar, a planificar, a evaluar, juzgar, influir, hacer modelos, describir cosas y experimentar. “No hablamos de la transferencia de conocimiento; hablamos de mejorar la capacidad de pensar, de practicar, de desarrollar una historia de casos personales, de contar las historias en el momento justo, de equivocarnos y aprender de los errores…”, señala.

Según Schank, es preciso cambiar la naturaleza de la formación, rediseñar los planes de formación de las empresas, y pasar del aprendizaje de la escucha al de la práctica, “el alumno tiene que experimentar, y el formador forzarle a cometer errores y a que vea cuáles sean las situaciones reales que se pueden encontrar”.

Las personas usan historias para organizar, expresar y recordar sus experiencias. Esta idea es el fundamento de un método, denominado SCC Scenario Centered Curriculum , desarrollado por Schank para diseñar cursos y materiales educativos que garanticen un aprendizaje mediante la práctica.

En contraste con los tradicionales curriculums pasivos y orientados a asignaturas, un Scenario Centered Curriculum (SCC) propone una experiencia equiparable al aprendizaje de un oficio: el alumno se enfrenta a una serie bien planificada de situaciones (escenarios) reales, situándole en un rol relevante y motivador. Dentro de estas situaciones, lleva a cabo exactamente las tareas, actividades y procesos de razonamiento adecuados para construir y desarrollar sus habilidades.

Sebastián Barajas, socio de Learningworks, ha expuesto una aplicación del SCC a la empresa, el caso La Caixa. Según ha comentado, la motivación es el requisito previo para cualquier proceso de aprendizaje. “Los participantes deben estar motivados y comprometidos con objetivos claros, concisos y medibles”. Por otra parte, señala que las actividades en las que se involucra el grupo deben producir un aprendizaje real que se mide por el saber hacer algo nuevo. “Por tanto, deben trabajar con tareas reales que permitan adquirir la experiencia útil y necesaria para afrontar con éxito las tareas del puesto de trabajo”. En tercer lugar, según Barajas, el conocimiento y las habilidades adquiridas deben aplicarse con facilidad en el puesto de trabajo.

“Cuanto más aplicables sean las tareas de formación a las tareas reales, mayor será la transferencia”.

Fuente: www.losrecursoshumanos.com

Roger Schank, experto en Inteligencia Artificial y profesor en Yale y Standford.

Web: www.rogerschank.com

Advierten que los empleados no valoran beneficios de empresas

2010-11-25T07:54:00.002-03:00

Buenos Aires, 18 de octubre de 2007

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com

La razón principal es la inexistencia de una práctica efectiva de comunicación. Por falta de coordinación entre las áreas de RRHH y de Comunicación, muchas veces no se logran resultados concretos. Especialistas recomiendan qué tienen que hacer las compañías

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Nadie en el mundo corporativo duda hoy que la comunicación es una parte importante del negocio. En un contexto de escasez de talentos, dificultad para encontrar mano de obra calificada y de llegada al mercado de una nueva generación de jóvenes profesionales, los beneficios de una efectiva práctica de comunicación dentro de una empresa están a la vista.

El circulo es perfecto. Según un análisis de la consultora Watson Wyatt, una práctica efectiva de comunicación lleva a un mayor compromiso por parte de los empleados, y no sólo ayuda a su retención sino que también repercute en una mayor productividad. Así, la consecuencia casi inmediata de es un mejor resultado financiero que se traduce en un mayor retorno para los accionistas.

De hecho, la investigación de Watson Wyatt da cuenta que las compañías con comunicaciones efectivas tienen una prima de mercado 19,4% mayor, un retorno para los accionistas 57% mayor, un nivel de compromiso del empleado 5% superior y tasas de rotación del 20% más bajas.

Unificar mensajes
En la actualidad, las firmas con altos niveles de comunicación efectiva están pidiendo a sus gerentes que asuman una mayor responsabilidad sobre las comunicaciones. Sin embargo, son pocos los que tienen las herramientas y el entrenamiento para ser exitosos en esto.

Además, las empresas globales no tienen unificado sus mensajes para satisfacer las necesidades locales.

"Existen desde las casas matrices directrices a comunicar, pero muchas veces no se dan a las filiales las herramientas necesarias, por lo que la comunicación no llega a los empleados", aseguró el director general y de la Práctica de pensiones, seguros y retiro de la consultora, Diego Guaita, durante la Séptima Cumbre de Compensaciones y Beneficios realizada días atrás.

En este sentido, Guaita apuntó que "es necesario por parte de la dirección de Recursos Humanos de la filial local poder transformar el mensaje corporativo que llega de afuera a uno más argentino. Una vez que se logra, la relación con la gente es mucho más fácil, como así también mayor su productividad".

Comunicar los beneficios
Para ejemplificar cómo la falta de una estrategia de comunicación efectiva puede jugar en contra del desarrollo exitoso de una empresa, Guaita postuló el caso de los beneficios otorgados a los empleados.

"Hay compañías que tienen paquetes de beneficios extraordinarios, en algunos casos superiores a la media del mercado, pero charlando con los empleados ellos dicen que sienten no estar bien compensados", aseveró durante la presentación.

Ante esta situación, la conclusión que sacan los especialistas es que el empleado no percibe los esfuerzos que está haciendo el área de Recursos Humanos porque no se los logra comunicar de la manera adecuada.

"Muchas veces vemos que en la comunicación de un beneficio se habla de costos y no se enfoca en lo que realmente significa ese beneficio para el empleado", comentó el ejecutivo de Watson Wyatt.

Como parte del estudio, la consultora tomó dos beneficios en particular –salud y pensión- y evaluó cuan apreciados son por parte del personal de las empresas.

Con este fin, se dividió entre las empresas que tienen beneficios por encima de los niveles del mercado y las que otorgan beneficios inferiores al promedio. Y, a su vez, las respuestas de los empleados en cuanto a la satisfacción con los beneficios se dividió entre aquellas compañías que tuvieron un programa para su comunicación efectiva y las que no.

Tanto en las empresas que tienen beneficios superiores al promedio del mercado como en las que otorgan beneficios inferiores, en los casos en los que se implementó una estrategia de comunicación efectiva, la satisfacción rondó entre el 76% y el 83%, porcentaje que bajó al 25% en las empresas en la que la comunicación no fue efectiva.

"Es sorprendente lo baja que es la satisfacción de los empleados, cuando las empresas si bien pagan beneficios por encima del mercado, no lo comunican de manera efectiva", señaló Guaita.

Una de las conclusiones del estudio de la consultora es que muchos empleados no alcanzan la etapa de valoración porque no están seguros del tipo de programa de beneficios que se les ofrece, no recuerdan algunos beneficios ya que sólo les fueron informados cuando ingresaron a la empresa o cambiaron de posición o porque nunca hicieron uso de ellos.

Hoy por hoy, el listado de beneficios es casi interminable. Los hay de todos los costos, por lo que se adecuan a la magnitud de la empresa.

Bono por Desempeño
Profit Sharing
Bono por Antigüedad
SARs / Stock Options
Plan médico
Club
Bono vacacional
Vacaciones adicionales a lo legal
Gastos por movilidad
Comedor
Jardín maternal
Colonia de verano e invierno para hijos de empleados
Plan de pensión
Descuentos en productos propios
Educación – idioma, postgrado y universitaria
Seguro de vida corporativo
Seguro por incapacidad
Asignación automóvil
Cajero en planta y paquete bancario bonificado
Programas de becas para hijos
Subsidio y regalos por casamiento
Regalos por nacimiento
Programa de ayuda al empleado (EAP)
Rebate de vuelos Internacionales
Viernes cortos
Días libre
Centros de servicios al empleado
Cartelera de espectáculo
Trabajo de verano para hijos

"Hay que ser claros en la comunicación y en los mensajes, ya que estos posibilitan que el empleado los valore aun más", insistió Guaita, y agregó: "Muchas personas creen que es una obligación de la compañía, y no llegan a comprender que en realidad es un beneficio por estar trabajando en ese lugar".

Si bien siempre es necesario comunicarlos, hay tres situaciones en las que es aún más importante: cuando existe una baja percepción de los paquetes de compensaciones y beneficios por parte de los empleados, cuando hay cambios en los paquetes y cuando no es posible hacer mejoras.

Comunicación personalizada
Los medios que tradicionalmente usan los departamentos de Recursos Humanos para comunicar son el papel (pocas paginas a brochueres completos), los medios electrónicos (pagina web y e mail), charlas explicativas y posters y carteleras.

Sin embargo, una forma que últimamente se está utilizando y que está teniendo muy buenos resultados son las comunicaciones personalizadas. Según Guaita, con este tipo de vinculación se logra una mayor efectividad en la comprensión del paquete de beneficios, es un mensaje directo que el empleado valora.

A su vez, el ejecutivo de Watson Wyatt recomendó realizar una comunicación de dos vías, en la que se posibilite un feedback por parte de los empleados, para que éstos no sólo reciban comunicaciones sino que también puedan manifestarse al respecto.

No obstante, no en pocas organizaciones ocurre que por falta de tiempo y coordinación entre las áreas de RRHH y de Comunicación, muchas veces no se logran resultados concretos.

Para Guaita, "el departamento de Recursos Humanos se ocupa mucho del desarrollo de su gente, pero no es muy bueno para hacer marketing de sus acciones y comunicar lo que están haciendo, al tiempo que las áreas de comunicación no suelen trabajar con RRHH en este tipo de necesidades".

Ante esta situación, lo que se logra con las comunicaciones personalizadas –denominadas Total Compensation Statement (TCS)- es llegar a una gran audiencia pero de a una persona por vez, lo que lleva a que el mensaje que recibe el empleado sea no sólo muy directo sino también muy valorado.

Desde Watson Wyatt aconsejaron utilizar esta herramienta sobre todo a principios de año y cuando hay cambios de paquete de beneficios.

Según los especialistas en compensaciones, un adecuado TCS debería incluir:

Introducción
Índice
Compensación Total
Beneficios para la salud y bienestar
Contribución al momento de tu Jubilación – Proyecciones
Beneficios para tus herederos – Estimaciones
Otros beneficios
Información General – Aspectos Legales
Feedback

El gerente de Compensaciones y Beneficios de la multinacional SC Jonson & Son, Sebastián Moroni, predicó con el ejemplo: "En los últimos 24 meses no hubo en la compañía rotación del personal, gerentes y directores, que recibe los Total Compensation Statement, se logró un mayor conocimiento y entendimiento del paquete de compensaciones, un mayor marketing de las acciones de RRHH y se pudo continuar con acciones para acercar a la gente".

"Hoy los integrantes de la organización quieren que les comuniquen las cosas, por lo que no hay mas remedio que hacerlo", finalizó convencido Moroni.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
© infobaeprofesional.com

El "Trabajo en Equipo" es posible...

2010-10-25T10:29:00.003-03:00

El caso del salvataje de los mineros en Chile, demuestra que el trabajo en equipo es posible. Alineados con un objetivo común, todo es posible. Hasta el momento, sabemos que la presencia de líderes, la profesionalidad de los integrantes del equipo, hizo viable superar una situación límite. Extremadamente limite.

¿Qué conclusiones podemos sacar para nuestras empresas?

En un diario de Buenos Aires, se publicó una encuesta al día siguiente del rescate y sobre 6000 votos (hasta ese momento), el Trabajo en Equipo obtuvo el 68% de los votos, considerando a este factor como clave en este caso.

Creo que fue un caso sumamente exitoso de administración de una crisis.

Todos los profesionales relacionados con los recursos humanos en las empresas, debemos aprender de este caso, reflexionando sobre el equipo en la mina y los otros equipos (en la superficie) coordinando esfuerzos para realizar “el trabajo”. Agregando claro, la valentía, la comunicación y la influencia de quienes lideraban y coordinaban.

El riesgo de la vida puso de manifiesto la naturaleza humana y el comportamiento, en estas situaciones. Destaco los siguientes factores:

Administrar el tiempo y los recursos.
Ser realistas al momento de evaluar.
No seguir un único camino posible, pensar en otras alternativas.
Todos son integrantes valiosos en un equipo, desempeñando su rol y haciendo aportes.
La posibilidad de una solución al problema nos potencia.

En fin muchas reflexiones mas, seguramente enriquecidas con sus opiniones.

Les propongo seguir analizando este caso.

Directivos que aprenden

2010-10-10T00:00:00.001-03:00

Directivos que Aprenden

Este artículo lo escribió Herminia Gomà el 26 de septiembre y se publicó en el Diario de Menorca el 2 de octubre, en el semanario dominical, apartado Empleo y Formación.

Actualmente los directivos somos conscientes de que para dirigir nuestra organización, departamento o equipo hemos de superar nuevos retos empresariales. Retos propios de una realidad dinámica y cambiante. La capacidad de aprendizaje y el liderazgo son valores esenciales para que los directivos podamos alcanzar las metas de nuestra organización. Esto comportará que realicemos cambios profundos y superemos nuestros propios miedos.

Necesitamos desarrollar nuevas competencias para poder liderar desde la incertidumbre, en una realidad en continuo cambio. Tomemos por ejemplo la capacidad de delegar: a mayor presión más control sobre las personas. En definitiva, el directivo en lugar de invertir sus esfuerzos en liderar a los equipos acaba gestionando las tareas.

Necesitamos adquirir nuevas competencias y destrezas para sobrevivir en un entorno empresarial cada vez más exigente e impredecible. A pesar de ser conscientes de ello, no podemos permitirnos el lujo de una formación que reclame demasiada energía ni tiempo.

En este sentido, el Coaching directivo es una alternativa de formación continua que nos ayuda a seleccionar y aprender de manera práctica aquello que realmente necesitamos para liderar e influir en nuestra organización - si lo que yo necesito es aprender a delegar, quiero concentrar mis esfuerzos en mejorar esta competencia -.

Mejorar cualquier competencia me permitirá, a la larga, influir positivamente en otras áreas de mi vida personal y profesional.

Liderar no es gestionar. Cuando delego de manera efectiva estoy liderando mi equipo. Cuando yo lo hago todo, porque explicarlo me llevaría más tiempo, estoy gestionando. ¿Realmente es efectiva esta decisión?

Si las empresas dirigidas por líderes superan en sus resultados económicos a aquellas cuyos directivos exclusivamente son gestores ¿cómo conseguir este liderazgo?

Actualmente sabemos que se puede aprender a liderar, que no nacemos siendo líderes. El Coaching permite desarrollar el liderazgo de los directivos. Un liderazgo que facilita a las organizaciones innovar su forma de generar negocio, teniendo en cuanta la globalización del mercado y los nuevos avances tecnológicos.

Una de las características del directivo que lidera es que ha desarrollado un fuerte espíritu emprendedor y proactivo que le permite generar soluciones creativas y transformadoras.

Los resultados empresariales son el fruto de la implicación de todas las personas de la organización. Mediante el Coaching los directivos extraen lo mejor de sí mismos y este conocimiento de si mismos les permite valorar y potenciar lo mejor de las personas con las que se relacionan en su entorno laboral.

Si el directivo dedica sus esfuerzos y talento a la ejecución de tareas, no ejercerá su rol de liderazgo y la organización avanzará sin visionar el futuro que ha de crear.

Coaching es aprendizaje. El aprendizaje implica cambios personales y profesionales, en la manera de pensar, de sentir y de actuar. Si como directivos queremos aprender a liderar, deberemos desaprender antiguos hábitos que forman parte de la “gestión de personas”, como la planificación y el control, para aprender nuevos hábitos que impliquen “liderar a las personas” que requieren visión, motivación y cambio.

Nuevos hábitos que nos permitan liderarnos a nosotros mismos y así poder liderar a los demás.

Imaginemos que no podemos influir en nuestro equipo porque no sabemos delegar. En primer lugar, necesitamos ser conscientes de nuestro problema. En segundo lugar, necesitamos comprometernos con el cambio y aprendizaje que hemos de realizar y en tercer lugar, entrenarnos para aprender a delegar mejor, con lo que nuestra competencia en esta habilidad se incrementará. Para que el cambio sea sostenido en el tiempo, hemos de saber lo que queremos cambiar, hemos de querer cambiarlo y además hemos de saber cómo hacerlo.

Entrenándonos en las cosas que debemos aprender conseguiremos el cambio. No se trata de decir “tengo que aprender a delegar”, el gran reto será poner en práctica esta competencia, recibir feedback, corregir los errores, volver a practicar y así sucesivamente hasta conseguir un alto desempeño competencial.

Iniciamos el proceso con una evaluación de 360º sobre nuestra manera de trabajar, en este caso nuestra competencia en saber delegar. Cómo nos percibimos nosotros, cómo nos perciben los demás, siendo éstos colaboradores, homónimos o superiores.

Así tomamos consciencia de cómo delegamos, de cómo nos ven los demás y de los resultados que obtenemos con nuestra manera de delegar.

Seguidamente analizamos esta información. Mediante feedback y reflexión contrastamos la información entre lo que creemos que somos y cómo creen los demás que somos. Aunque esta toma de contacto con la realidad pueda ser a veces dolorosa es imprescindible para conseguir nuestro objetivo. Conocer la realidad nos permite cambiarla.

A continuación fijamos nuestro objetivo, practicamos la delegación y las competencias necesarias para conseguirlo y recibimos feedback para mejorarlas. La repetición consciente de este aprendizaje nos permite interiorizar nuevos hábitos y a la vez influir de manera positiva en las personas con las que interactuamos. Conseguimos liderar en lugar de gestionar, logrando llevar a nuestra organización a donde queremos dirigirla.

Cuando finalmente conseguimos interiorizar estos aprendizajes para que formen parte de nuestro bagaje profesional y personal, mejoramos nuestro desempeño directivo, nuestra autoestima e incrementamos los resultados económicos de la organización.

Hermínia Gomà

Para conocer mas acerca de Herminia Goma, recomiendo visitar "http://www.coachingparadirectivos.com"

La publicación de este artículo fue autorizada por su autora.

¿Qué motiva hoy a los ejecutivos para aceptar una nueva propuesta laboral?

2010-09-24T04:42:00.001-03:00

Comparto el artículo publicado en IProfesional (www.iprofesional.com) que me resultó muy interesante y nos ayuda a reflexionar.

Fuente: Cecilia Novoa - © iProfesional.com - http://www.iprofesional.com

Management

Martes 21 de Septiembre de 2010

¿Qué motiva hoy a los ejecutivos para aceptar una nueva propuesta laboral?

En tiempos inflacionarios, el dinero importa. Sin embargo, al pensar un cambio, la mayoría de los profesionales argentinos también analiza otras variables. Expertos aseguran que para tomar una decisión correcta, la clave está en mirar siete aspectos. ¿Cuándo es el mejor momento para dar el salto?

¿Qué motiva hoy a los ejecutivos para aceptar una nueva propuesta laboral?

En un escenario inflacionario, el billete importa. Sin embargo, al momento de aceptar una propuesta laboral, hoy la mayoría de los ejecutivos no sólo mira la oferta salarial sino que también pone el ojo y analiza otras variables igual de críticas.

Headhunters (cazadores de talentos) y selectores de perfiles con cierto nivel de seniority aseguran que, al escuchar el ofrecimiento, las primeras preguntas de los candidatos suelen estar relacionadas al proyecto para el cual se los convoca y al impacto que sus decisiones tendrán en el negocio.

Según un estudio de la consultora Korn/Ferry, atrás quedó el interés por el nombre o marca de la empresa que los cita, lo que indicaría que las multinacionales ya no enamoran tanto a los profesionales.

De la investigación -realizada entre 365 directivos de la región, 53 de ellos argentinos- surge que lo primero en lo que hacen hincapié los ejecutivos es el proyecto que les ofrecen, en segundo lugar las características de la posición y por último reparan en la compañía. No obstante, en este último caso, prevalecen aquellas consultas acerca de “en dónde y con quienes” por sobre el nombre.

“La marca o empresa es un dato más de la evaluación. En la vida real, ya nadie se muere por ir a trabajar a una multinacional o gran empresa”, asegura el socio y director de la firma de búsquedas de ejecutivos Oxford Partner, Rubén Heinemann.

Así, para muchos ejecutivos, al momento de decidir, el proyecto desde el punto de vista de la “realización profesional y experiencia” está por encima de la marca.

"Es que hay muchas personas que forman parte de empresas portadoras de marca, que luego al ser evaluadas sus trayectorias y/o ejecuciones no son sumamente atractivas más allá de pertenecer a una organización de renombre, no pudiendo demostrar resultados concretos, observables y exitosos", explica Miguel Terlizzi, director de la consultora HuCap.

Otro punto importante en cuanto a la motivación de un ejecutivo para aceptar una propuesta laboral es la magnitud del proyecto. Éste puede ser de corto, mediano o largo alcance.

Al respecto, Juan Martín Giachino Chavez, director la consultora de selección de personal de altos mandos Humans Group, explica que “los proyectos más extensos suelen ser regionales y conllevan una mayor responsabilidad y, por ende, generan una mayor motivación en el profesional ya que es allí donde él puede dejar su sello en la empresa."

De acuerdo al consultor, los planes de mediano alcance, si bien no representan lo mismo que los de largo plazo, también son un factor de motivación. Y los de corto alcance, por lo general, no invitan al ejecutivo a aceptar el puesto.

A su vez, enfatiza Giachino Chavez, "del alcance del proyecto se desprende el presupuesto con el que cuenta el área. El ejecutivo estará más motivado si la partida con la que cuenta es alta, ya que le dará más garantías para poder llevar a cabo el desafío que tiene por delante." En paralelo, también tendrá en cuenta el equipo que lo acompañará y el respaldo del CEO, de la alta dirección o del número uno de la compañía.

En tanto, una encuesta realizada recientemente por la consultora Michael Page revela que más del 50% de los ejecutivos entrevistados cambiaría de trabajo por falta de proyección, de plan de carrera y de desafíos que lo saquen de la zona de confort.

Según el sondeo -y a diferencia de lo que a priori se consideraría a priori como lo más relevante-, menos de un 20% de los profesionales señaló como factor principal la remuneración.

El impacto del salario

Germán Vidal, socio de Korn/Ferry en el país, explica que “si bien la compensación salarial siempre acompaña, a modo de reconocimiento, los buenos profesionales no se cambian de compañía si no están convencidos acerca de las tres cuestiones que detalla el estudio.”

Y, desde Oxford Partner, Heinemann coincide: “Para posiciones de relativo seniority, lo primero que importa es el desafío y la posición. Los profesionales en general reparan en si el proyecto les va a resultar atractivo, entretenido, desafiante para poner su energía.”

El headhunter asegura que “lo último que el postulante mira es el salario. Y esto no es una frase hecha. Es cierto. Porque el dinero es una consecuencia de todo lo demás. No se empieza hablando del sueldo sino que es recién al final cuando se negocia.”

No obstante, Heinemann aclara que la remuneración “tiene que tener sentido e incluir un mejor ingreso, que se dividiría en dos partes: la antigüedad y la construcción de equity, es decir, de patrimonio respecto a lo que al ejecutivo le representa cambiar de trabajo en ese momento de su carrera profesional.”

En base a su experiencia como consultora de RRHH, Gloria Cassano asevera que en estos momentos no es fácil sacar a los altos ejecutivos de sus organizaciones porque además de salarios altos, suelen tener premios y recibir acciones de las empresas.

“En general, cuando se lo contacta, una vez que el ejecutivo se interesa por el proyecto y la compañía, pasa a ser la compensación el punto número uno para el cambio y, además, suelen solicitar un hiring bonus, es decir, un monto al ingreso que surge de lo que ellos recibirían si se van de donde están”, comenta Cassano.

Se trata de una especie de "indemnización" anticipada. Según la experta en búsquedas, este punto es “crucial” ya que nadie se va de donde está si no es por un aumento de sus ingresos.

Así, la presión inflacionaria, que pega de lleno en los bolsillos de los argentinos, incluso de aquellos que más ganan, impacta en las negociaciones que se van sucediendo tras una propuesta laboral.

Al respecto, Terlizzi subraya que “los aspectos meramente económicos, y más en contextos inflacionarios donde las amplitudes salariales para una misma posición son mayores, tienen una gran influencia a la hora de decidir y pensar a qué compañía dar su valor”.

No obstante, el director de HuCap coincide con sus colegas en que “la compensación ofrecida no necesariamente es la variable de más peso o importancia”, sino que, en su opinión, la cuestión va más allá de eso.

De acuerdo al consultor, para muchos ejecutivos, el aspecto económico trasciende el salario base asegurado destinado a la posición.

Así, consideran otros aspectos como “remuneración variable” ligada al rendimiento y desempeño profesional, planes de beneficios que la compañía otorgue, y todas aquellas cuestiones de “work life balance”, es decir, las políticas y prácticas “que nivelan” la carga laboral con el espacio personal.

En tanto, Edgar Medinaceli, socio local de la firma reclutadora de mandos medios y perfiles para alta gerencia Russell Reynolds, advierte que a diferencia de lo que sucedía hace tres años atrás, hoy la propuesta salarial marca un diferencial.

“La remuneración volvió a tener mucha preponderancia porque hay personas que están en una gran empresa, con un proyecto interesante pero donde hay una mala política de ajuste por inflación y sus salarios se quedaron 20 o 25% atrás. Y en tres años quizá perdieron un 40% que sus pares”, cuenta Medinaceli.

Si bien el headhunter aclara que el dinero no es lo que motiva a los ejecutivos cambiar, reconoce que este factor los inquieta y empiezan a mirar el mercado. “Tampoco es lo primero que preguntan, pero atienden el teléfono porque hoy están preocupados por el aspecto salarial”, destaca.

Una vez avanzada la negociación, Medinaceli asegura que los candidatos preguntan, por ejemplo, cuál es la política de ajuste por inflación, cuando será el próximo ajuste y si, en caso de ingresar a la organización, a ellos les corresponderá la mejora.

“Para los ejecutivos, estos datos son muy importantes porque les cambia mucho la ecuación económica. Entre las empresas que dan un 15% y las que dan un 25% la diferencia es muy grosa, sobre todo en los niveles más altos y con salarios mayores”, desliza el representante de Russell Reynolds en la Argentina.

La clave está en mirar la pirámide

Al momento de evaluar la propuesta, Medinaceli les recomienda a sus entrevistados mirar y analizar en detalle una pirámide compuesta por siete aspectos:

* El país

* El sector

* La compañía

* El contenido de largo plazo de la posición

* El proyecto de corto plazo

* El jefe

* La compensación

Así, mientras algunos candidatos ponen más énfasis en las variables ubicadas en la parte superior de la pirámide, otros empiezan por lo más cercano y fácil de evaluar: el dinero, el superior y el proyecto.

Medinaceli, en tanto, siempre sugiere mirar de arriba para abajo. “Si la posición es soñada y la empresa ofrece un buen dinero, pero es en Namibia, no iría”, ejemplifica el consultor.

Y añade: “Lo importante, cuando un ejecutivo cambia, es que se enfoque en el largo plazo, en los aspectos permanentes. Si se mueve por una compensación bárbara, un jefe simpático y un proyecto espectacular pero a una pésima compañía, seguramente le va a ir mal.”

Las multilatinas, en el centro de la escena

Entre las conclusiones del estudio de Korn/Ferry se desprende que hoy al ejecutivo argentino, por encima de las empresas multinacionales, lo motivan y atraen más las firmas multilatinas, sobre todos los de origen brasileño.

Como parte de esta tendencia, compañías como Natura, Lan, Arcos Dorados y Petrobras, entre tantas otras, son lugares vistos con muy buenos ojos al momento de evaluar un cambio laboral.

Pero ¿por qué estas organizaciones resultan tan atractivas? Según los expertos, el interés por sumarse a sus filas se fue incrementando a medida que las multilatinas empezaron a tener una mayor escala y una posición de mercado más relevante.

En paralelo, la crisis financiera mundial provocó que muchas empresas norteamericanas o europeas se retrajeran, en algunos casos por caída de negocios y en otros por incertidumbre. Y esto dejó espacio a muchas nacionales de la región, las que no dudaron en aprovechar la coyuntura para avanzar y conquistar mercados.

Daniel Iriarte, representante en Buenos Aires de la firma reclutadoraa Michael Page, destaca que “la proyección de la multilatinas es muy fuerte. Y, para los profesionales, las posibilidades de desarrollo y crecimiento en ellas pueden ser más fuertes que en las multinacionales tradicionales.”

En su opinión, la ventaja principal reside en que el foco de negocios de estas empresas está en la región, donde muchas veces también reside el centro de decisión. “Esto le da al ejecutivo un mayor grado de libertad, mientras que en una multinacional puede estar mucho más enconsertado porque tiene que responder a ciertas, normas, prácticas y políticas que ya vienen bajadas de la casa matriz”, destaca Iriarte.

Así, muchas veces el directivo se transforma más en un implementador que en un estratega. En cambio, en la multilatinas puede cumplir con las dos funciones, porque las decisiones se suelen tomar a nivel local o, a lo sumo, regional. Y el desafío, en definitiva, es mucho más importante.

Además del dinamismo, las multilatinas suelen tener una sensibilidad más afinada al país, entienden mejor como funcionan los mercados latinoamericanos y gestionan mejor a su gente, todos factores que suelen hacer sentir más cómodos a los ejecutivos.

¿Cuándo es el mejor momento para dar el salto? Según Heinemann, cuando el ejecutivo tiene entre ocho y diez años de antigüedad en la compañía, período en el que realizó una carrera ascendente, en el que le fue bien y que tiene una perspectiva moderada porque, si ésta es brillante, mi recomendación es que lo piense dos veces.

Fuente: Cecilia Novoa - © iProfesional.com - http://www.iprofesional.com

El Efecto Corcho

2010-08-02T11:12:00.001-03:00

por Jorge Spinetta

Le propongo un juego, al principio parecerá así, luego se tornará dramáticamente real. Cierre los ojos, imagine una pirámide muy grande, de vidrio, transparente. Absolutamente transparente y misteriosa como todas las pirámides.

Gire alrededor de ella mentalmente, ¿la puede ver? Recorra sus aristas, imagine su transparencia, trate de vivirla, de sentirla. ¿Reconoce sus lados, su superficie, su tamaño? Ahora, imagine que una empresa cabe dentro de ella. Cualquier empresa, incluso la suya. Inviértala...

Repasemos; existe una gran pirámide, con una empresa dentro. Desde el vértice inferior se comienza a llenar de agua. El nivel del agua marcará el tamaño de la empresa. ¿Se entiende? Si la empresa es mayor, la pirámide lo es y tiene más agua dentro.

De otra forma, es una empresa más grande, con más gente y muchos niveles jerárquicos.

Las personas que están en ella “flotan”, cada uno en distintos niveles. ¿Quién y cómo se establece el nivel de flotación?

Cuando la empresa tiene cierto tamaño, las personas flotan a determinada altura. Hasta aquí podemos afirmar que las personas, hicieron o tuvieron un desempeño tal que les posibilitó flotar a cierta altura, alcanzar cierta altura, “estar a esa altura”.

Algunos dirán que “Alcanzó su nivel en la empresa”.

Desde la persona, quizás tenga la sensación que sólo transcurrió el tiempo, que sólo aumentó el nivel del agua en la empresa y que él (al ser un corcho) simplemente se dejó llevar, subió inexorablemente…

Vuelva a cerrar los ojos, imagine nuevamente la pirámide, de vidrio, transparente y con cierto nivel de agua.

Gire alrededor de ella mentalmente, ¿puede ver los corchos flotar? Ahora, imagine los corchos como empleados, con distintos niveles jerárquicos.

Retomemos la idea, existen situaciones en las cuales las personas crecen por la sola presencia de más agua en la pirámide. Es decir la empresa crece, el tamaño de la pirámide también, hay más agua y la persona que flotaba como un corcho, está más alta. A pesar de ella misma.

Hasta podemos afirmar, que a pesar de ellos, ahora deben flotar más altos, con otro nivel. Es lo que dimos en llamar “El efecto Corcho”. El efecto por el cual un empleado que “flotaba” en la empresa a determinada altura, de pronto está más alto. Él no hizo nada, solo cambió el entorno, su empresa y… el nivel del agua.

Ahora se encuentra igual de preparado, con los mismos conocimientos, la misma motivación, pero ubicado más arriba, con más responsabilidades.

¿Está preparado? Rendirá de igual forma, logrará los objetivos del nuevo nivel, tiene las habilidades para ello. ¿Cuenta con formación psicológica, estabilidad emocional, características de personalidad y las Competencias requeridas?

Está expuesto a otra dimensión de problemas, con el mismo nivel de preparación.

El corcho es el mismo. No hizo nada para subir. ¿Quiso estar allí? Parafraseando al poeta diría “El corcho flota en el agua y sus circunstancias”.

Sería lógico suponer que alguien lo habrá pensado. Que si creció, no fue sólo por el Efecto Corcho, sino por sus cualidades, porque se preparó para este paso, para el desafío de lo nuevo...

Si no es así, usted, su empresa y el corcho están en serios problemas.

El éxito, es una equivocación unánime.
Jorge Luis Borges.

Administración del Tiempo

2010-06-03T06:15:00.003-03:00

El objetivo de este articulo es reflexionar para organizar el tiempo que disponemos, aprovecharlo al máximo, aprender a controlar y analizar las causas que nos hacen perder tiempo.

El tiempo es uno de los recursos más importantes para el Directivo, hay que tener en cuenta que para que podamos aprovechar y sacar el máximo partido de nuestro tiempo tiene que ser y estar organizados. Una mala organización nos hará perder mucho tiempo y esto irá ligado a perder dinero o dejar de ganarlo. Junto con una buena organización del tiempo tiene que ir ligada una buena coordinación del personal de nuestra empresa.

Aprovechar las cualidades de cada empleado, que no se repitan tareas, que estén comunicados los departamentos dentro de una misma empresa. Antes de actuar hay que planear y programar cómo vamos a distribuir el tiempo.

Elementos que nos harán perder tiempo:
• mala organización (planificación)
• exceso de compromisos
• intrusiones: llamadas telefónicas, reuniones mal planificadas o a destiempo.
• Falta de delegación: no pueden hacerlo todo hay que aprender a delegar.

Para aprovechar al máximo el tiempo que se tiene tendremos en cuenta los siguientes puntos:

Tareas:
a) tareas proactivas: aquellas que están programadas, son las más importantes ya que van dirigidas áreas claves.
b) tareas reactivas: son las que no están programadas Teniendo en cuenta que las tareas más importantes son las programadas tendremos que darle un carácter de urgencia, intentando resolverlas cuanto antes mejor dejando tiempo para las imprevistas.

Información: debemos informarnos sobre los distintos aspectos del negocio y su funcionamiento.

Planificación y delegación de funciones: cuando mejor planificados estemos más tiempo tendremos.

Principio de Pareto: según este principio los directivos utilizan la mayor parte de su t tiempo a solucionar problemas, en un negocio, el 20 por 100 de los problemas afectan al 80 por 100 de resultados y, a su vez, el 80 por 100 de los problemas sólo afecta al 20 por 100 de los resultados.
Hay una elevada cantidad de personas que trabajan muchas horas todos los días sentadas en una mesa. Disponen de la más moderna tecnología. Su buen uso, junto a una buena organización, dará como resultado una labor bastante más eficiente. Un ordenador, teléfono, fax, papeles... Estos elementos junto a otros muchos, suelen estar presentes en las mesas de trabajo de las oficinas. Sea cual sea el lugar una correcta organización del entorno harás más eficaz el que hacer diario de estas personas.

Pasos para hacer que nuestro trabajo sea más eficaz:
1-Ten organizado y limpio el lugar de trabajo: Cada cosa en su sitio, y un sitio para cada cosa. Es muy fácil. Desde primera hora de la mañana todo debe estar preparado para funcionar correctamente. Puede haber un cliente que llame temprano y hay que estar preparados para informarle adecuadamente.

En el puesto de trabajo el orden y la organización son la antesala de una mayor eficacia. Imaginar cuando se trabaja de cara al público, a nadie le gusta entrar en una tienda y verlo todo desordenado, da una mala imagen del lugar y de la persona que nos atiende. Debemos tenerlo lo mejor presentado posible, para que provoque el deseo de compra por parte de nuestro cliente.

2- Cuida la presentación personal: Especialmente si trabajas de cara al público. Piensa que te ven a ti como representante de la empresa y que debes corresponder a la imagen que espera de ti tu interlocutor.
Tampoco se debe descuidar una buena presentación de nosotros mismos de cara a los compañeros de trabajo.

3- Haz cada cosa a su orden: O sea, lo que viene primero. Muchas veces empezamos a trabajar con lo que nos apetece más ya que no resulta más placentero y dejar lo más complicado para el final, tenemos que tener en cuenta que a primera hora estaremos más "frescos" para resolver las dificultades y por la tarde no rendiremos con la misma eficacia.

4-Lleva una planificación adecuada en tu agenda diaria: Anota todos los temas que tengas que resolver, las anotaciones que surjan durante el día. Una buena técnica es crearte una lista de tareas a realizar y una vez se van haciendo irlas eliminando de tu agenda. También puedes establecer un orden según importancia de las tareas a desarrollar.

5-Cumple la palabra dada al cliente: Siempre tenemos que dar al cliente lo que verdaderamente estamos ofreciendo. Si surge algún problema y esto no es posible es mejor que les demos una explicación aunque no nos la hayan pedido.

6- Organizarnos alrededor del teléfono lo que más nos haga falta a la hora de consultar con nuestros clientes. Es muy molesto para el cliente y da impresión de estar desorganizados el hecho de estar interrumpiendo la conversación para ir a buscar determinada información. Es recomendable tener a mano, la lista de precios, albaranes,... hoy en día lo mejor es estar informatizados y consultarlo todo con nuestro terminal. Ten papel a mano para las anotaciones.

7-Hay que escuchar al cliente para poder venderle nuestros productos. Escuchando lo que nos dice vamos a descubrir sus necesidades de compra y asesorarle sobre qué articulo es el más adecuado para él. Si queda satisfecho con nuestra ayuda la próxima vez que tenga una necesidad recurrirá a nosotros o mejor aún.

8- Estar bien informados de nuestros productos. Cuando mejor conozcamos nuestros productos, mejor podremos informar a nuestros clientes y más fácil resultará venderlos. Un conocimiento adecuado del producto transmite confianza y credibilidad al cliente.

9- Realiza anotaciones cuando hables con un cliente, proveedor o cuando hagas alguna consulta. Es una manera de evitar olvidos y confusiones. Cuando llames para hacer una consulta, cuando hayas anotado todos los datos pregunta el nombre de la persona que está dándote la información. Será bueno adoptar el hábito de tomar notas para tenerlas adjuntadas con los temas que estamos tratando.

10- Llevar fichas de control de tus clientes o personas que te han solicitado información: Será un buen sistema de consulta. Lo podremos utilizar como base de datos, podemos segmentarlo según edad, sexo, lugar de residencia... Siempre las podremos consultar cuando las necesitemos, es bueno anotar la última fecha en que se tuvo contacto y el motivo de la consulta.

Sistemas para controlar y administrar el uso del tiempo

Causas teóricas de malversación del tiempo en la empresa:

• Falta de información
• Comunicaciones lentas y absurdas.
• Interrupciones constantes
• Desorganización de los colaboradores
• Exceso de urgencias
• Llamadas telefónicas
• Exceso de burocracia
• Errores de terceros
• Visitas al exterior
• Salidas para resolver problemas
• Exceso de reuniones
• Incompetencia de los jefes.
Causas reales de malversación del tiempo en la empresa:
• Falta de organización personal
• Confusión de prioridades

• Escasa delegación en nuestros colaboradores
• Exceso de optimismo al apreciar nuestras habilidades y potencial de trabajo
• Intentar abarcar un campo de actividades demasiado amplio
• Poca puntualidad y control de horario
• Dilación de las decisiones importantes
• Precipitación en otras decisiones, sin analizar a fondo el origen de los problemas.

Los peligros de trabajar durante muchas horas.
Excusa: Hacer frente a la acumulación de trabajo que se amontonó a lo largo del día. Causa: Demasiada actividad ineficaz, no productiva, mientras los demás avanzan en sus tareas. Remedio: Lista de prioridades; más disciplina personal; tratar de delegar; emplear mejor las secretarias; filtrar las llamadas telefónicas.

La administración cotidiana del tiempo
Excusa: "No puedo clasificar mi día tan fácilmente"
Causa: Demasiadas interrupciones; tratar los problemas a medida que van surgiendo, no por orden de importancia; no ser capaz de diferenciar entre urgente e importante.
Remedio: Preparar un gráfico de análisis de tiempo cada día para advertir dónde se producen fugas.

Una cuestión de hábito El actual problema de tiempo ha surgido probablemente por culpa de una lenta e ininterrumpida adquisición de malos hábitos, por ejemplo, dejar los informes para el último momento, hacer las cosas uno mismo en vez de delegar, dar largas a las decisiones, y otros muchos. En otras palabras, trate de adquirir una serie de nuevos hábitos y dejar los viejos.

La planificación del tiempo La planificación hará que se dedique tiempo a hacer las cosas importantes, las cosas que sólo usted puede hacer y que deben hacerse para una fecha tope. La planificación del tiempo ahorra tiempo. Marque objetivos y metas y mida el progreso al comparar lo que se ha logrado realmente con la meta original. Organice a su mesa de trabajo, a su secretaria y más que nada a usted mismo.

Ejercicio sobre los malversadores de tiempo. Recomendamos que cada noche, antes de regresar a casa, se inviertan unos pocos minutos en revisar los resultados conseguidos, y para ello le sugerimos que formule las siguientes preguntas:

¿En qué grado y medida se han conseguido los objetivos propuestos?
¿Cuánto tiempo ha dedicado a los trabajos programados y a los imprevistos?
¿Puede reducirse alguna de las tareas a través de mi secretaria o un subordinado?
¿He efectuado un trabajo que puede calificarse como inútil, en función de los resultados que debo conseguir?
¿Qué trabajos hubieran resultado más efectivos si hubiéramos consultado con algún jefe o colaborador?
¿El número de interrupciones del día ha sido normal?

Después de estas preguntas hay que tomar decisiones. Lo mejor que puede hacer en este instante es escribir los objetivos y prioridades del día inmediato. En este momento es más fácil hacer el enlace entre una jornada y otra.

Por último, si de verdad se quiere conseguir un éxito en la organización del tiempo, se deberá cultivar la tenacidad.

¿Administrar el Tiempo o la Vida?

2010-03-10T05:21:00.001-03:00

Una vieja plegaria inglesa dice: Toma tu tiempo para la amistad - es el camino a la felicidad. Toma tu tiempo para soñar - es tu vehículo para llegar a una estrella. Toma tu tiempo para amar y ser amado - es el privilegio de los dioses. Toma tu tiempo para mirar a tu alrededor - es un día demasiado fugaz para el egoísmo. Toma tu tiempo para reír - es la música del alma.

El tiempo y la marea ni se paran, ni esperan. A la marea no le importa si tu bote está listo, al tiempo tampoco. El tiempo es un tema nuestro, de nadie más.

¿Qué es esto del tiempo extra? ¿Extra de que? A costa de no utilizarlo. El tiempo extra se lo robamos a nuestra familia, a los amigos, a los intereses personales. Quien me ha robado el mes de Abril, diría Joaquín. ¿Existe el tiempo libre? Libre de que, de nuestro trabajo, de nuestras obligaciones, puesto así parece ser que hay un tiempo comprometido y otro tiempo en el cual no hacemos nada.

Lo central es entender que si el tiempo es libre, siempre lo es. No será que lo estamos utilizándolo mal. Nos generamos la fantasía del tiempo libre y creo como dijo en gran Charles Chaplin “El tiempo es el mejor autor: siempre encuentra un final perfecto”.

Debemos entender que cuando hablamos del tiempo hablamos de nuestra vida y que hacemos con ella y esto supera al trabajo, que en realidad es un parte de ella. Tenemos que buscar tiempo para leer, escuchar música, caminar, visitar a nuestro abuelo. Como encontramos "ese" tiempo, es parte de nuestro desafío.

Y si comparten que hablamos de nuestra vida, hablamos de algo muy importante, sin posibilidades para desperdicios. Esto tiene que ver con la formación integral como personas, con un balance en nuestras vidas.

Por algo en las entrevistas se evalúan temas que tiene que ver, no sólo con la experiencia, formación o conocimientos, nos interesa saber como es la persona. Los escritores que están distanciados, si se me permite la idea, del mundo del management. Han pensado en el tiempo y considero que nos dejaron las mejores reflexiones.

Por ello pienso que la utilización del tiempo es central, pues es nuestra vida, nada menos.

El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad. Víctor Hugo.

Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando todo el día. Richard Whately.

Recomiendo que se tenga cuidado con los minutos, pues las horas se cuidan solas, decía Lord Chesterfield.

Un hermoso Proverbio Japonés nos dice que “El tiempo que pasa uno riendo, es tiempo que pasa con los dioses".

Con quien pasamos el tiempo, cuando hablamos con nuestros hijos, reímos con un amigo o disfrutamos de una caminata.

Los chinos dicen que “Hay un tiempo para ir de pesca y otro para secar las redes”, entonces hay un tiempo para el Plan de Marketing, el indicador de ventas y nuestra esposa, un asado y un café con un amigo que necesita hablar.

El inmenso Borges nos deja una sentencia. “El tiempo es la sustancia de la que estoy hecho”. Y no habla de nosotros, habla de él. Es decir entendió que el tiempo es la vida misma.

En aquel momento estos escritores no le hablaban a un Director de Logística, Recursos Humanos o al Supervisor de Producción. Tampoco a la Secretaria del CEO, ni al vendedor. Le hablaban al hombre, a un ser que es una unidad, no al rol que ejerce.

El tiempo pasa, pues es la medida de nuestra vida misma. Y si pasa, transcurre, debemos centrarnos en como lo utilizamos.

Por que no pensamos que debemos hacer tiempo para nuestro trabajo y no al revés. Es decir no pensar que lo central es el trabajo y si podemos disfrutamos de nuestros hijos, amigos, de un malbec. No lo veo bien. Será por ello que un "Proverbio Tibetano" nos dice “El buen tiempo y el mal tiempo están dentro de nosotros, no fuera.”

Una cuestión de hábitos. En otras palabras, trate de adquirir una serie de nuevos hábitos y dejar los viejos.

El tiempo no es oro, es nuestra vida, dimensionada.

El tiempo es oro, así dicho esta mal el planteo y por lo tanto es la búsqueda de algo que no existe. Es decir el tiempo existe y pasa, independientemente de lo que hagamos.

Vivamos la sensación de utilizarlo bien, a nuestro favor.

Lic. Jorge Spinetta

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Outplacement, mis vivencias

2009-12-20T16:00:00.001-03:00

Outplacement, mis vivencias

Me decidí a escribir algunas reflexiones sobre mi participación en un Programa de Outplacement. Considero que es interesante la opinión de un profesional que se vio involucrado en un proceso tan complejo y movilizador como la situación que genera la necesidad de realizarlo. Además soy profesional de Recursos Humanos y por lo tanto me toca doblemente este tema.

Debo decir que llegué con dos premisas, una no “revolver” el pasado cercano de mi historia con la empresa en la cual trabajaba y fundamentalmente “dejarme ayudar”, pues lo necesitaba. Con el tiempo comprendí que fue mi mejor elección. Debemos dejarnos ayudar, esa es mi primera conclusión, aceptar que tenemos un problema y vivirlo como un desafío. Sin tiempo para lágrimas.

Si lloras por haber perdido el sol, las lágrimas no te dejarán ver las estrellas. (Rabindranath Tagore).

Además reafirmé lo que sabía y aplicaba desde hace tiempo en mi viva, el rencor sólo lastima al que lo tiene. De allí que nada de mirar para atrás, salvo en las cosas que debo/debía mejorar. Pero siempre con la actitud de dejarme ayudar.

Otro punto importante es vivir el diseño de este programa como que fue diseñado para mí. Si bien está pensado para las personas que atravesamos esta transición, entender que soy yo quien la atraviesa y dejar que las cosas fluyan, pero desde lo positivo.

Rescatar constantemente todo lo que tenemos en el haber, analizar el debe, pero siempre con la luz puesta al final del túnel como meta. No pensar que esta transición es un tiempo infinito, más bien es una gran oportunidad de hacer muchas cosas que por falta de tiempo no podía, revalorizar mis logros y comprender que en realidad me estoy preparando para reasumir en otra organización.

"En mar calmado todos somos capitanes." (John Ray)

Salir a decir me pasó esto… El resto del mundo (exagerando) no tiene por que saber mi situación. Soy yo quien debe comunicarlo. Decirlo con positividad, optimismo.

Prepararse para una entrevista. Con seriedad, no pensando “Yo, que hice más de 10000 entrevistas en mi vida” NO, asumir que debemos y podemos mejorar, que estamos en una situación particular y que todo el esfuerzo que se hace para lograr una entrevista laboral, no se puede desperdiciar.

En un libro sobre el tema se plantea que este momento es de transición entre lo anterior y lo nuevo que vendrá. Lo comparto plenamente. Pero además agrega un concepto que me resulto central. Este proceso se puede Sufrir o Disfrutar.

Yo elegí desde el minuto cero, disfrutarlo. No el sentido de divertirme y pasarla bárbaro, que seria una forma de evadir la realidad. En el sentido de gozar con la oportunidad de tener el tiempo y los medios para revisar, mejorar algunas cosas que resultarán en mi beneficio.

Estar listos, estar preparados. Esto implica el esfuerzo de prepararnos, pero también el convencimiento que “necesitamos” prepararnos. Recuerdo una frase de Miguel de Unamuno que dice "El modo de dar una vez en el clavo, es dar cien veces en la herradura." Pues entonces demos 100 veces en la herradura, no nos detengamos ante el fracaso de una búsqueda o un contacto. Tomemos conciencia que estamos preparándonos para dar en el clavo. Ese es nuestro objetivo.

Si como se dice por allí que "La inteligencia es la función que adapta los medios a los fines.", pues entonces seamos inteligentes, no miremos hacia atrás, maldiciendo al ex jefe, pensando en todo lo que hice por esa empresa, etc. Tengamos en claro cual es nuestra meta, nuestro objetivo y adaptemos los medios a ese propósito.

Si debo redefinir mi CV, mejorar mis respuestas en entrevistas, no pensar negativamente, ocupar el tiempo productivamente, hacer un análisis íntimo y realista sobre mis logros… “pues manos a la obra”. Allí voy, eso me ayuda. Franklin D. Roosevelt dijo que "En la vida hay algo peor que el fracaso: el no haber intentado nada." Y lo comparto plenamente.

Uno encuentra su estilo cuando no puede hacerlo de otra manera y creo que debemos encontrar nuestro estilo, pensamientos, ideas, puntos de vista sintiéndonos nosotros mismos. No aceptemos las recomendaciones de este proceso “por que así debe hacerse” veamos la adaptación a nosotros. En definitiva somos nosotros quienes nos sentamos en una oficina a desarrollar una entrevista, enviaremos una carta o contactaremos a alguien. Creo que lo autentico es lo mejor y nos brinda seguridad.

No debemos decir “todo esto no me sirve, yo tengo mi estilo” en ese instante ingresamos a un lugar de nuestra mente que tiene un cartel “no me dejo ayudar”. La idea que propongo es sentirnos cómodos, representados y así poder hacer mejor las cosas, planificar, tener objetivos claros.

Para finalizar destaco algunas acciones que me dieron resultado, seguro no serán reveladoras, inéditas, pero funcionaron para mí y eso es importante:

Valorizar contactos y replantearse los motivos por los cuales no los actualizamos antes.

Repensar el CV y diseñarlo nuevamente.

Analizar seriamente nuestros logros y hablar sobre ellos.

Tener constancia para registrarme en los portales de búsquedas y consultoras.

Utilizar nuestra computadora como una herramienta de ayuda.

Estar “on line” todo el tiempo posible.

Trabajar en el diseño y utilización de nuestro Net Working.

Prepararnos para las entrevistas.

No hacer cosas en mi casa para ocupar el tiempo, sino dedicarme a lo mío y lo mío es planificar y trabajar por mi reubicación.

Aplicar un pensamiento estratégico permanentemente.

Aprovechar y valorar la Inteligencia Emocional.

Entender que no todo nuestro mal humor, se debe al momento que vivimos.

Comprar una agenda, puede ser mucha la desorganización inicial en este período.

Imprimir tarjetas personales, ya no tenemos las laborales.

Tomar un café con un amigo.

No darle importancia a los comentarios negativos de mucha gente que nos quiere ayudar y que sólo hacen ruido en nuestra mente. Muchas veces, en realidad nos están diciendo lo que ellos harían, sus propios miedos.

Además creo muy importante seguir haciendo las cosas que nos gustan, en las cuales ocupamos el tiempo restante del trabajo. Los famosos temas del Balance de nuestra Vida.

Por último, y no por que lo sea, destaco el tremendo rol que cumplen los afectos en estos momentos. Es sumamente importante la relación con nuestro grupo familiar, amigos, colegas… en mi caso he vivido la ayuda y apoyo invalorable de muchos de ellos.

Recuerdo cuando llegué a mi casa el día de la desvinculación y le tuve que contar a mi hija de 13 años. Luego de hablarle ella me miró y emocionada me dijo: “Papá, vos estás bien…”

En esa frase están condensados las miles de palabras, sensaciones, estrategias y metodologías que uno puede utilizar. La verdad es que nosotros estemos bien…

Cordialmente,

Lic. Jorge Spinetta

Junio 2008

"Sólo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias, creándolas si no las encuentra."

George Bernard Shaw

EL PENSAMIENTO DE FREDY KOFMAN

2009-11-09T07:18:00.002-03:00

EL PENSAMIENTO DE FREDY KOFMAN EN UNA ENTREVISTA PERIODISTICA.

Armonizar el cerebro con las emociones. ¿Cómo es esto posible en el marco empresarial?

Mas bien la pregunta debería ser ¿Cómo es posible operar sanamente en el marco empresarial (o en cualquier marco pertinente a los seres humanos) sin armonizar el cerebro con las emociones? Toda persona es simultáneamente un ente pensante y sintiente. Eso es lo que nos diferencia de las computadoras, lo que nos hace creativos, lo que nos permite trabajar con entusiasmo, lo que nos hace apasionar con las cosas que nos importan, lo que hace imprescindible que los líderes desarrollen no solo su inteligencia abstracta sino también su capacidad emocional.

El corazón y el cerebro están en contacto permanente, formando un sistema integrado. Si las partes de este sistema están en desarmonía, el sistema no funciona con eficiencia. El conocimiento técnico es importante, pero la “química” entre las personas es lo que realmente convierte a un grupo de gente normal en un equipo extraordinario. Cualquier empresario que quiera ser exitoso debe hoy convertirse (y convertir a sus líderes) en “químicos” interpersonales

Sus teorías sobre la responsabilidad, el compromiso y la ética resultan muy oportunas tras los grandes escándalos (Enron, Worldcom) vividos hace apenas un año. ¿Cree que realmente se pondrá freno a los excesos de los directivos y a la connivencia de las consultoras?

Los principios de responsabilidad, compromiso y ética no son míos, sino que vienen de tiempos inmemoriales –sólo puedo tomar el crédito por recordárselos a la gente—; por eso no diría que son “mis” teorías, sino las teorías que hemos heredado de los filósofos de la sabiduría universal.

Lamentablemente, estas ideas han quedado opacadas por el actual énfasis desmedido en la formación técnica. El problema es que ninguna herramienta funciona sin un usuario capaz de usarla sabiamente. Además de proveer herramientas, creo que es fundamental desarrollar la conciencia del usuario. Es en esta conciencia donde se arraiga la responsabilidad, el compromiso y la ética
. Mientras las compañías sigan invirtiendo millones en el desarrollo tecnológico y centavos en el desarrollo de la conciencia, me temo que seguiremos “sorprendiéndonos” por la proliferación de escándalos.

El propio George W. Bush manifestó (con la mano en el pecho) “la necesidad de replantear unas normas de responsabilidad ética en la comunidad empresarial”. ¿Son sólo palabras?

Las normas son palabras muertas en el papel, las guías vivas de la conducta se hallan en el corazón y la conciencia de las personas. Amenazar con castigos es, a lo sumo, una estrategia secundaria para lidiar con los casos patológicos. Imagine una sociedad donde la única razón para no robar es que uno puede ser castigado (para lo que primero debe ser descubierto y capturado).
Esta sociedad es inviable, y caería en el caos y la autodestrucción donde todos estarían permanentemente tratando de robar al prójimo y tratando de evitar que los roben—si dejar casi nada de tiempo para la actividad productiva. La razón por la que la inmensa mayoría de la gente no roba, es porque lo encuentra moralmente repugnante.
Esa repugnancia se funda en los criterios éticos de la conciencia, no en las leyes de los códigos.

Por eso, aun dándole al presidente Bush el crédito por sus buenas intenciones y su “mano en el corazón”, creo que sin una actividad de desarrollo de liderazgo y conciencia sus palabras quedarán en eso: sólo palabras.

En occidente cundió la teoría de que un buen político es aquel que gestiona los asuntos públicos como si la nación fuese una empresa. ¿Qué le parece esta aproximación?

¡Horrible! Este es el principio de fascismo, que le atribuye a los burócratas una inteligencia y una falta de interés propio sobrehumanas. Como analizó extensamente Federico Hayek (premio Nóbel de economía), la única función legítima del poder político es cuidar el “campo de juego” en el que los ciudadanos pueden vivir su vida con la mayor libertad posible para perseguir su felicidad como ellos prefieran—no como lo determinen los delirios de grandeza del político de turno.

Los empresarios tienen que cuidar su negocio o perecer, ya que es su propio capital el que está en juego. Los políticos tienen el poder de obligar a otros a pagar por sus errores (con impuestos, deuda pública o emisión monetaria). Este poder hace a los políticos peligrosísimos cuando intentan presentarse como empresarios.
Insisto, la única “visión” posible para una comunidad democrática es la maximización de la vida y la libertad de cada uno de los individuos, dejando que cada persona busque su felicidad como mejor le parezca, con la única limitación de no vulnerar la libertad de los demás. Cuando los políticos, paternalistamente, pretenden hacerse cargo de la felicidad de ese ente colectivo de dudosa legitimidad llamado “sociedad”, sin lugar a duda lo hacen a expensas de la vida y la libertad de los individuos.

¿Hasta qué punto es cierto que las empresas multinacionales tienen más poder de decisión sobre el futuro de un país que los gobiernos locales?

Para responder a esto necesitamos definir “poder de decisión”. Al nivel más básico, Bill Gates no tiene ningún “poder” para obligarme (coercitivamente) a usar sus sistemas, soy yo quien decido sobre si me conviene o no usar los productos de Microsoft.
Mucho más poder tiene el inspector municipal que puede forzarme (con el respaldo de la policía) a cerrar mi negocio si no cumplo con alguna ordenanza del gobierno. Mientras una empresa no utilice la violencia contra las personas o su propiedad mediante amenazas, robo o fraude, sólo puede inducir a los consumidores a comprar sus productos haciéndoles ofertas atractivas—es decir, dándoles un valor agregado superior al precio de compra..

El desencanto hacia la clase política es cada vez mayor entre el grueso de la ciudadanía occidental. ¿Cree que la comunidad empresarial llenará ese espacio?

Creo que si los empresarios aumentan su nivel de conciencia y aprenden a funcionar éticamente en el marco del libre mercado, podrán llenar ese vacío indentificatorio que usted menciona. Para mí, eso sería un sueño hecho realidad. El comercio es el reino del intercambio de valor por valor, mientras que la política es el reino del uso de la fuerza.
En ciertos ámbitos está totalmente justificado utilizar la coerción para defender los derechos individuales de las personas, pero en general prefiero el modelo de interacciones voluntarias donde, por definición, todos los participantes deben salir ganando o no hay transacción.

El problema es que hay empresarios y managers no están a la altura de este “heroísmo” capitalista. Estos empresarios y managers operan con un bajo nivel de conciencia ética, buscando satisfacer su egoísmo mediante la explotación de los demás, y son estos los que aparecen generalmente en los “exposés” mediáticos. Por eso creo que existe una cierta antipatía contra quienes tienen éxito en los negocios.

Mi misión en la vida, y la de Axialent, la compañía que presido, es justamente ayudar a los hombres y mujeres de negocios a canalizar su más elevada pasión creativa y su conciencia ética en la provisión rentable de bienes y servicios a la comunidad. Tengo una convicción absoluta de que sólo quienes desarrollen su humanidad hasta la madurez más profunda tendrán la capacidad para convertirse en líderes empresarios y figuras identificatorias para la sociedad.

¿A quién le corresponder motivar y gestionar la responsabilidad en el seno de las empresas?

Este es un caso típico del 200% de responsabilidad. Los líderes tienen el 100% del compromiso de motivar y gestionar la responsabilidad del personal, y cada persona tiene el 100% del compromiso de auto-motivarse y operar con responsabilidad incondicional. No hay “trade-offs” o compensaciones, cada uno, desde su rol específico, es solidaria y mancomunadamente responsable por el 100% de la efectividad del conjunto.

Usted define a los comportamientos inocentes como pautas no exentas de cierto victimismo. La inocencia es un atributo derivado de la falta de asunción de responsabilidades. ¿Puede mantenerse esta teoría en todos los órdenes de la vida?, ¿no cree usted en la inocencia como una cualidad en sí misma?

Mi concepto de “inocencia” está contextualizado en el modelo específico de mi filosofía del Metamanagement. Por eso lo pondría aquí entre comillas. “Inocencia”, para mi, es algo distinto de la acepción común del término. En mi modelo, el “inocente” es quien dice “como yo no tengo nada que ver con la creación del problema, no me corresponde hacer nada para solucionarlo. Yo soy simplemente una víctima de circunstancias que están fuera de mi control y ante las cuales me encuentro impotente”.
Esta actitud genera resignación y resentimiento, y lo deja a uno atrapado en la abulia. Es contra esto que peleo. Quiero incentivar a la gente a asumir un papel protagónico en su vida y decir: “Aunque yo no haya causado esta situación, me veo afectado por ella. Por lo tanto, voy a hacer algo para enfrentarme lo más efectiva y honorablemente posible a mis circunstancias”.

Más allá de poder resolver o no el problema, más allá de haber participado o no en la causa del problema, creo que la dignidad humana se halla en tomar una actitud proactiva en la vida y actuar en armonía con los valores más profundos. Esto es ser incondicionalmente responsable frente a la situación. Perfectamente, uno puede al mismo tiempo ser inocente (en el sentido tradicional), es decir, no ser responsable (o culpable) por (causar) la situación.

¿Cree que el contexto económico actual cumple con la noción de justicia, ética y responsabilidad?

Absolutamente no. Lamentablemente vivimos en un mundo muchísimo menos justo, ético y responsable de lo posible. Por otro lado, es una suerte tener infinitas posibilidades de mejora en estos ámbitos. La injusticia, la falta de ética y la irresponsabilidad son llamados a la acción para quienes tienen oídos (en el alma) para escucharlos.

Como argentino, y al contemplar la situación política, social y económica de su país (una nación rica en recursos naturales, humanos e intelectuales): ¿le ha marcado su nacionalidad a la hora de desarrollar sus teorías sobre la responsabilidad, el compromiso y la ética? ¿Qué necesita Argentina para salir de la crisis?

Hay una canción popular, cuyo título es “¡Ay país!” Esta expresión de dolor es la sensación que llevo en el corazón asociada a la Argentina. A pesar de la distancia geográfica (vivo en Boulder, Colorado, USA), mi corazón está muy próximo a mi país de origen, y siento mucho sus problemas. No dudo que esta pena –junto a la que se deriva de haber vivido en carne propia “la guerra sucia” entre subversión y fuerzas armadas en 1976-1982— ha sido un aliciente para mi en el desarrollo de mi filosofía de negocios, y de vida.

Para salir de la crisis, creo que la Argentina necesita un shock de conciencia, un cambio radical en la mentalidad de las personas. En este momento, la mayoría sigue aún enamorada del sueño estatista-paternalista-mesiánico, donde el liderazgo político puede “salvar” a la sociedad. Esta es la pesadilla que no puede sino terminar en el hambre, la violencia y la desgracia colectiva.
Para mí, el único camino de recuperación pasa por el amor a la libertad, la no violencia y la cooperación voluntaria. No es este el lugar para entrar en detalles, pero creo que si alguien puede sacar a la Argentina de la crisis son los argentinos, actuando individualmente como empresarios y managers de sus vidas, y no los políticos.

La globalización económica apoyada en una tecnología capaz de romper las barreras espacio-temporales empieza a dar paso a la globalización del miedo. La situación anímica del planeta es tensa y parece que el gobierno de los Estados Unidos vive en campaña permanente para mantener esa psicosis. ¿Qué espacios quedan para el comportamiento ético del líder en un escenario semejante?

Es una falacia condicionar la ética de las personas a la bondad de la situación. Uno no es ético, insisto, porque se lo permiten las circunstancias, sino que uno es ético frente a cualquier circunstancia; la ética verdadera es incondicionada por factores externos. Más aún, cuanto peores son las circunstancias, más valioso e importante es el compromiso de actuar con integridad. Si tomamos al periodismo como ejemplo, vemos que publicar la verdad en una sociedad abierta es éticamente loable; pero publicar la verdad, tomando riesgos personales, en un marco social sicótico como la que está generando el gobierno norteamericano, es mucho más loable aún.
El líder es ético cuando se compromete a expresar sus valores a pesar de cualquier obstáculo o miedo que le presente la situación. Ese es el verdadero heroísmo cotidiano que espero que mi filosofía del Metamanagement ayude a fomentar.

Fuente: http://www.tu-empleo.com.ar/

La Comunicación en la empresa

2008-05-31T08:37:00.003-03:00

La Comunicación en la empresa
por Lic. Jorge Spinetta
noviembre de 2005

"... un buen líder dedica más tiempo a la planificación y la comunicación que a cualquier otra actividad." Jan Carlzon, Presidente de Aerolíneas Escandinavas

El dominio de las buenas prácticas de comunicación en las organizaciones, nos abre las puertas del conocimiento y hace posible su aplicación en todas las áreas de nuestras vidas, dentro y fuera de nuestro trabajo.

La comunicación es imprescindible en las relaciones interpersonales. Si consideramos que la forma, el estilo y la calidad de la comunicación que generamos y que recibimos, son vitales para mantener buenas relaciones con los demás, no deberíamos descuidar este aspecto al tratar los temas relacionados con el Management.

Sin muchas vueltas comunicar, en el ámbito de la empresa, es “transmitir claramente una idea”. Es pensar en el mensaje y en el receptor. Es pensar el mensaje para el receptor.

Pero además como líder de un equipo, debemos asegurarnos que se entendió el mensaje. Y no solo eso, comprobar que la idea, el objetivo, el input se está realizando tal lo pautado.

Asimismo, reservemos para nosotros una posibilidad más, repasemos el mensaje y los resultados que genera, es una forma sencilla de evaluar la efectividad el mismo y mejorar este aspecto.

En las empresas, las personas interactúan casi todo el tiempo, diría que inevitablemente, o más allá de mis propias “ganas” de Interactuar.

Lo hacen con sus compañeros, superiores, clientes, pares e instituciones. Participan de reuniones, son parte de un proceso, representan un área en un proyecto y otros roles en los que la base de sustentación es el intercambio de comunicaciones. Intercambio de información válida y necesaria.

Por lo tanto, debemos comprender que al recibir información, al dar o recibir instrucciones y al coordinar acciones con el equipo de trabajo o con otros líderes y sus equipos, estamos en “comunicación”.

Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicación, de allí la importancia de lograr una buena comunicación en las organizaciones laborales.

La comunicación es responsabilidad de cada empleado. Todos participan de ella, el Director General, el personal de línea, la gerencia, todos. Las buenas relaciones interpersonales, se establecen al comunicarse efectivamente con otros.

La comunicación interna se orienta a lograr que el conocimiento de los empleados, sea difundido y mantenido en el haber de las empresas, es un bien intangible. Hablamos del conocimiento, del capital intelectual, nada menos.

Capital Intelectual

Es el activo intangible que conforma todo el conocimiento de una empresa y que principalmente es detentado por la gente

Recordemos que la responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicación recae en los directivos. Son los verdaderos motores del proceso, los encargados de mantener vivo este hábito y responder por su calidad.

“La mayoría de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicación existente entre los diferentes niveles jerárquicos.”

Marta Williams y John Byrne.

Directores de The Washington Quality Group

La Actitud de Comunicar

Consideramos importante decir que en la comunicación entre las personas que componen una organización, es esencial “la actitud” de comunicar.

Recordemos una definición que dice que “Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que están ligadas a la percepción, a la personalidad y a la motivación. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposición, conseguido y organizado a través de la experiencia, que ejerce una influencia específica sobre la respuesta de la persona a los demás, a los objetos y a las situaciones.”

“… Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposición…”

Tener la actitud generadora de la comunicación, de la divulgación de temas de interés, esta actitud es una parte visible de nuestra personalidad. Es una función esencial del Manager, del líder, del responsable del equipo de trabajo.

Si aceptamos que existen personas con actitud positiva frente al hecho de comunicar, aceptaremos la existencia de otras, con una actitud negativa, frente al proceso de comunicación. Tengámoslo en cuenta cuando analicemos estos temas.

Veamos el aspecto Actitudinal, como una variable destacada al cuestionarnos los resultados de las comunicaciones en nuestra empresa.

Tengamos en cuenta la actitud, cuando analicemos los rumores.

El tiempo es oro, es un bien insustituible, no reintegrable, no lo debo desaprovechar comunicando cosas que se infieren por sentido común.

Anónimo.

Algunas reflexiones sobre el valor de comunicar:

"Cuando alguien habla demasiado, sus palabras suenan sin oírse." (Konrad Adenauer).

"El tiempo que necesito para prepararme un discurso de 10 minutos es de dos semanas. El que necesito para uno de una hora, es de una semana. Y si quieren que haga uno que dure dos horas ¡estoy listo ahora mismo!" (Woodrow Wilson).

"Encanto más talento más una ligera informalidad, le ayudarán mucho al principio; pero al final de cuentas, es la brevedad la que conquista el corazón del público." (R. Cheney).

"La discreción en el hablar importa más que la elocuencia." (Baltasar Gracián).

"No hables sino cuando estés perfectamente instruido o cuando te veas obligado a romper el silencio. Sólo en este caso vale más hablar que callar; fuera de éste, más vale callar que hablar." (Isócrates).

"La plática que no incita a la acción, más que soportarla, resulta un tormento escucharla." (Thomas Carlyle).

"No hay sendero que lleve a una persona a hacer carrera más rápidamente y a crearse una buena reputación que la destreza del buen orador." (Philip D. Armour).

"Oigo y olvido. Veo y recuerdo. Hago y entiendo." (Proverbio chino).

"Para hacerse comprender lo primero que hay que hacer con la gente es hablarle a los ojos." (Napoleón).

"Pon tu corazón, tu mente, tu intelecto y tu alma incluso en tus más pequeños actos. En esto reside el secreto del éxito." (Swami Sivananda).

"Recuerde que no basta con decir una cosa correcta en el lugar correcto, es mejor todavía pensar en no decir algo incorrecto en un momento tentador." (Benjamin Franklin).

"Siempre hay tiempo para soltar las palabras, pero no para retirarlas." (Baltasar Gracián).

"Un buen orador siempre será un simple hablador y estará perdido si no sabe captar a la audiencia con su corazón y su mente." (Wilson Mizner).

"Una persona que actúa bajo la influencia de sus sentimientos sabe proyectar su yo real de una forma natural y espontánea. Un orador que demuestra interés, sabe despertar normalmente interés." (Dale Carnegie).

"Yo sé que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no sé si se da cuenta de que lo que usted ha oído no es lo que yo quería decir." (Pierre Rataud de su libro "Técnicas de Venta").

"Querer hablar y oírse no sale bien; y si hablarse a solas es locura, escucharse delante de otros será doblada." (Dale Carnegie).

"Antes de hablar, piensa lo que vas a decir; la lengua, en muchos, precede a la reflexión." (Isócrates).

"Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabréis convencer ni motivar. Si no sabéis comunicar estaréis mal informados y no podréis dirigir ni controlar con eficacia." (Robert Papin).

"No hables demasiado, que quien mucho habla mucho yerra y da indicios de saber poco. No hay cosa de más peligro ni de menos autoridad que las demasiadas palabras." (Santa Teresa de Jesús).

"Aprendamos a decir las cosas con presteza, claramente, de forma sencilla y con una determinación serena: hablemos poco, pero con claridad; no digamos más que lo que es estrictamente necesario." (Emile Coué).

Como evitar que la competencia robe a los empleados más talentosos.

2008-05-27T08:17:00.001-03:00

Fuente: InfoBae
Martes 27 de Mayo de 2008

Las principales razones por las que una persona abandona su trabajo son el aburrimiento, la falta de desafíos y de proyección, según un estudio realizado por Profiles International. Qué deben hacer las organizaciones que quieran retener talento. A qué nuevos desafíos se enfrentan

Las principales razones por las que una persona abandona su trabajo son el aburrimiento, la falta de desafíos y de proyección, según un estudio realizado por Profiles International.

Las estadísticas también indican que los principales motivos por los que un puesto resulta atractivo para un postulante son sus oportunidades de desarrollo profesional (20%), la posibilidad de trabajar en una empresa líder (14%) y formar parte de una compañía innovadora (13%). La remuneración sólo cuenta con un 7% de las adhesiones.

En otras palabras, entre los jóvenes, ya casi no se hallan profesionales ávidos de prolijas carreras corporativas como anhelaban sus padres.

El profesional hoy se construye a sí mismo como un producto integral, orientado al negocio, multifuncional, “marketinero”, con proyección a futuro y rentable. Es decir, suele concebir a la empresa como un medio que le permite desarrollar su propio perfil profesional.

En este marco, la pregunta clave que muchos se formulan para elegir adónde trabajar es: "¿el proyecto de la empresa me sirve para mejorar mi formación?"

Para las compañías, esto representa un gran cambio en la forma de vincularse con su gente. Las estructuras piramidales jerárquicas donde cada uno sabe exactamente lo que tiene que hacer para ascender no contempla el potencial particular de las personas.

Si el profesional se ve a sí mismo como un producto, tratará de construirse de manera integral. Entonces, sus inquietudes no siempre coincidirán con el puesto que le toca ocupar hoy (y las tareas que la empresa espera que realice).

Para la organización, esto significa que cualquier inversión que realice en su personal puede acabar beneficiando exclusivamente a los competidores. Es común que una compañía corra con todos los costos de la formación para que, finalmente, el trabajador se vaya a la competencia, que le ofrece un espacio laboral más acorde a sus gustos o prioridades de carrera.

Ahora bien, ¿cómo evitar la pérdida de trabajadores esenciales?

La nueva construcción del profesional talentoso afecta la identidad empresaria, el vínculo entre las personas y la organización, y la forma en que las empresas deben actuar para fidelizar a su gente.

Un grupo de investigadores de Harvard realizaron un seguimiento de la carrera profesional de 360.000 personas a lo largo de 20 años. El estudio demostró que la identidad cultural es un ingrediente clave para la permanencia de las personas en las empresas.

En otras palabras, una compañía tiene más probabilidades de retener a un empleado cuando sus intereses, habilidades y personalidad son afines a los de la organización.

En ese sentido, a la hora de encarar un proceso de selección, es fundamental que la compañía se enfoque en la búsqueda de postulantes compatibles con su cultura.

Cada persona tiene distintas motivaciones, expectativas y estilo. En lugar de lamentarse por las diferencias, las empresas deberían aprovecharlas. Si el profesional se identifica con los valores de la empresa y considera que la organización es el mejor entorno para él, entonces la compañía se convierte en elegible y lo fideliza.

Por lo tanto, las organizaciones que quieran retener talento deben afrontar el riesgo de realizar acuerdos explícitos con sus empleados, acuerdos que contemplen las necesidades de ambos.

A partir de allí, el tiempo de permanencia será directamente proporcional a la creatividad de ambas partes para hacer valer el acuerdo y sostenerlo en el desarrollo del negocio y de la carrera de las personas.

Ya se está en el umbral del mercado de los próximos cinco años. Las perspectivas indican que, muy pronto, las organizaciones estarán buscando gente que haya permanecido al menos un lustro en las empresas, donde haya desarrollado su perfil, aprendido herramientas y las haya utilizado efectivamente en un proyecto de mediano / largo plazo.

El desarrollo del negocio de los profesionales (ser un "producto" de calidad, con buena performance y altamente valorado en lo monetario), y el de la empresa (contar con los mejores profesionales) pasa por la permanencia del personal adecuado en la empresa durante años, para maximizar el potencial del negocio. Y la identidad corporativa es una vía esencial para lograrlo.

Por Cynthia Cuculiansky, socia de Soluciones en RRHH y Organizaciones de BDO Becher.

Especial para infobaeprofesional.com

Cinco pasos para retener a los mejores

2008-05-02T08:41:00.000-03:00

Las políticas de estímulo son la clave para el negocio

LIMA (El Comercio/GDA).- El gerente general estaba desesperado. Su gerente comercial había renunciado. Lo convocó la competencia, y aunque trató de retenerlo, fue en vano. Ahora teme que su gerente de producción también se vaya y no puede darse el lujo de perderlo. Menos ahora, que las cosas van bien.

Hasta hace poco retener a los talentosos no era un tema relevante. No había trabajo y, por lo tanto, la gente no tenía adónde ir. Esto ha cambiado tan de golpe que muchos aún siguen creyendo que los empleados trabajan sólo por dinero y dos palmaditas en el hombro.

No saben cómo reenganchar a su gente y mejorar su salario emocional. No entrenan a los jefes, mandos medios y gerentes para ser mejores líderes y dar un feedback constructivo. No dedican ni el 5% de su tiempo a las personas; no saben que un buen líder invierte por lo menos el 20% de su tiempo en conocer, motivar, entrenar y comprometer a su gente. Parecen no saber que para un empleado, su jefe es la empresa.

Perú crece, su economía mejora y la competencia por talento empieza a tomar niveles internacionales. Después de años de no valorar a la gente y hasta considerarla costo, las empresas empiezan a comprender que no pueden darse el lujo de perder su principal factor competitivo. En el mercado que se nos viene, el único diferenciador sostenible es el personal de la organización. Estamos ante una situación común en otras realidades: la gente inteligente escoge dónde quiere trabajar, y no lo contrario. Los gerentes descuidan a su personal y luego, cuando ya es tarde, no saben qué hacer. Aquí proponemos cinco ideas fáciles de aplicar.

1. Capacite. No hay mejor manera de comprometer y estimular a su gente que apoyando su desarrollo y empleabilidad. Póngale un coach ejecutivo a quienes no pueden darse el lujo de perder. 2. Informe y comunique mucho, con frecuencia y total transparencia. Así evita rumores e incertidumbre. No se vaya de viaje en medio de cambios importantes. Dé la cara y sea accesible.

3. Haga la lista de sus empleados clave. Recontrátelos hoy mismo. Sepa qué quieren, qué los motiva y preocupa. Interésese en ellos. Recupere su confianza siendo consistente con los valores que predica, sobre todo en momentos de cambio.

4. Reconozca a su gente con frecuencia y seriedad. Celebre las pequeñas victorias que se dan en el camino. No espere a hacerlo sólo una vez al año.

5. Y, sobre todo, hágase las tres preguntas claves del liderazgo: ¿cuál es el reto principal que tiene para cumplir con las metas planteadas?; ¿cuál es el obstáculo más grande para vencer ese reto?; ¿qué puedo hacer para ayudarte? Las respuestas le sorprenderán. Con estos pasos, tenga la certeza de que habrá empezado a reenganchar a su gente y mejorar su salario emocional.

Fuente: Publicado en http://www.lanacion.com.ar

Administración del Tiempo

2008-03-30T10:32:00.000-03:00

OBJETIVOS:

El objetivo es aprender a organizar el tiempo que disponemos, aprovechar al máximo el tiempo que

disponemos.

Aprender a controlar y administrar nuestro tiempo.

Analizar las causas que nos hacen perder tiempo.

Administración Del Tiempo

El tiempo es uno de los recursos más importantes para el Directivo, hay que tener en cuenta que para que podamos aprovechar y sacar el máximo partido de nuestro tiempo tiene que ser y estar organizados.

Una mala organización nos hará perder mucho tiempo y esto irá ligado a perder dinero o dejar de ganarlo.

Junto con una buena organización del tiempo tiene que ir ligada una buena coordinación del personal de nuestra empresa. Aprovechar las cualidades de cada empleado, que no se repitan tareas, que estén comunicados los departamentos dentro de una misma empresa.

Antes de actuar hay que planear y programar cómo vamos a distribuir el tiempo.

Elementos que nos harán perder tiempo:

· mala organización (planificación)

· exceso de compromisos

· intrusiones: llamadas telefónicas, reuniones mal planificadas o a destiempo.

· Falta de delegación: no pueden hacerlo todo hay que aprender a delegar.

Para aprovechar al máximo el tiempo que se tiene tendremos en cuenta los siguientes puntos:

- Tareas:

a) tareas proactivas: aquellas que están programadas, son las más importantes ya que van dirigidas áreas claves.

b) tareas reactivas: son las que no están programadas

Teniendo en cuenta que las tareas más importantes son las programadas tendremos que darle un carácter de urgencia, intentando resolverlas cuanto antes mejor dejando tiempo para las imprevistas.

-Información: debemos informarnos sobre los distintos aspectos del negocio y su f funcionamiento.

-Planificación y delegación de funciones: cuando mejor planificados estemos más tiempo tendremos.

-Principio de Pareto: según este principio los directivos utilizan la mayor parte de su t tiempo a solucionar problemas, en un negocio, el 20 por 100 de los problemas afectan al 80 por 100 de resultados y, a su vez, el 80 por

100 de los problemas sólo afecta al 20 por 100 de los resultados.

Hay una elevada cantidad de personas que trabajan muchas horas todos los días sentadas en una mesa. Disponen de la más moderna tecnología. Su buen uso, junto a una buena organización, dará como resultado una labor bastante más eficiente.

Un ordenador, teléfono, fax, papeles...

Estos elementos junto a otros muchos, suelen estar presentes en las mesas de trabajo de las oficinas. Sea cual sea el lugar una correcta organización del entorno harás más eficaz el que hacer diario de estas personas.

Pasos para hacer que nuestro trabajo sea más eficaz:

1-Ten organizado y limpio el lugar de trabajo: Cada cosa en su sitio, y un sitio para cada cosa. Es muy fácil. Desde primera hora de la mañana todo debe estar preparado para funcionar correctamente. Puede haber un cliente que llame temprano y hay que estar preparados para informarle adecuadamente. En el puesto de trabajo el orden y la organización son la antesala de una mayor eficacia.

Imaginar cuando se trabaja de cara al público, a nadie le gusta entrar en una tienda y verlo todo desordenado, da una mala imagen del lugar y de la persona que nos atiende. Debemos tenerlo lo mejor presentado posible, para que provoque el deseo de compra por parte de nuestro cliente.

2- Cuida la presentación personal: Especialmente si trabajas de cara al público. Piensa que te ven a ti como representante de la empresa y que debes corresponder a la imagen que espera de ti tu interlocutor. Tampoco se debe descuidar una buena presentación de nosotros mismos de cara a los compañeros de trabajo.

3- Haz cada cosa a su orden: O sea, lo que viene primero. Muchas veces empezamos a trabajar con lo que nos apetece más ya que no resulta más placentero y dejar lo más complicado para el final, tenemos que tener en cuenta que a primera hora estaremos más "frescos" para resolver las dificultades y por la tarde no rendiremos con la misma eficacia.

4-Lleva una planificación adecuada en tu agenda diaria: Anota todos los temas que tengas que resolver, las anotaciones que surjan durante el día. Una buena técnica es crearte una lista de tareas a realizar y una vez se van haciendo irlas eliminando de tu agenda. También puedes establecer un orden según importancia de las tareas a desarrollar.

5-Cumple la palabra dada al cliente: Siempre tenemos que dar al cliente lo que verdaderamente estamos ofreciendo. Si surge algún problema y esto no es posible es mejor que les demos una explicación aunque no nos la hayan pedido.

6- Organizarnos alrededor del teléfono lo que más nos haga falta a la hora de consultar con nuestros clientes. Es muy molesto para el cliente y da impresión de estar desorganizados el hecho de estar interrumpiendo la conversación para ir a buscar determinada información. Es recomendable tener a mano, la lista de precios, albaranes,... hoy en día lo mejor es estar informatizados y consultarlo todo con nuestro terminal. Ten papel a mano para las anotaciones.

7-Hay que escuchar al cliente para poder venderle nuestros productos. Escuchando lo que nos dice vamos a descubrir sus necesidades de compra y asesorarle sobre qué articulo es el más adecuado para él. Si queda satisfecho con nuestra ayuda la próxima vez que tenga una necesidad recurrirá a nosotros o mejor aún.

8- Estar bien informados de nuestros productos. Cuando mejor conozcamos nuestros productos, mejor podremos informar a nuestros clientes y más fácil resultará venderlos. Un conocimiento adecuado del producto transmite confianza y credibilidad al cliente.

9- Realiza anotaciones cuando hables con un cliente, proveedor o cuando hagas alguna consulta. Es una manera de evitar olvidos y confusiones. Cuando llames para hacer una consulta, cuando hayas anotado todos los datos pregunta el nombre de la persona que está dándote la información. Será bueno adoptar el hábito de tomar notas para tenerlas adjuntadas con los temas que estamos tratando.

10- Llevar fichas de control de tus clientes o personas que te han solicitado información: Será un buen sistema de consulta. Lo podremos utilizar como base de datos, podemos segmentarlo según edad, sexo, lugar de residencia... Siempre las podremos consultar cuando las necesitemos, es bueno anotar la última fecha en que se tuvo contacto y el motivo de la consulta.

Sistemas para controlar y administrar el uso del tiempo:

Causas teóricas de malversación del tiempo en la empresa:

· Falta de información

· Comunicaciones lentas y absurdas.

· Interrupciones constantes

· Desorganización de los colaboradores

· Exceso de urgencias

· Llamadas telefónicas

· Exceso de burocracia

· Errores de terceros

· Visitas al exterior

· Salidas para resolver problemas

· Exceso de reuniones

· Incompetencia de los jefes.

Causas reales de malversación del tiempo en la empresa:

· Falta de organización personal

· Confusión de prioridades

· Escasa delegación en nuestros colaboradores

· Exceso de optimismo al apreciar nuestras habilidades y potencial de trabajo

· Intentar abarcar un campo de actividades demasiado amplio

· Poca puntualidad y control de horario

· Dilación de las decisiones importantes

· Precipitación en otras decisiones, sin analizar a fondo el origen de los problemas.

Los peligros de trabajar durante muchas horas

Excusa: Hacer frente a la acumulación de trabajo que se amontonó a lo largo del día.

Causa: Demasiada actividad ineficaz, no productiva, mientras los demás avanzan en sus tareas.

Remedio: Lista de prioridades; más disciplina personal; tratar de delegar; emplear mejor las secretarias; filtrar las llamadas telefónicas.

La administración cotidiana del tiempo

Excusa: "No puedo clasificar mi día tan fácilmente"

Causa: Demasiadas interrupciones; tratar los problemas a medida que van surgiendo, no por orden de importancia; no ser capaz de diferenciar entre urgente e importante.

Remedio: Preparar un gráfico de análisis de tiempo cada día para advertir dónde se producen fugas.

Una cuestión de hábito

El actual problema de tiempo ha surgido probablemente por culpa de una lenta e ininterrumpida adquisición de malos hábitos, por ejemplo, dejar los informes para el último momento, hacer las cosas uno mismo en vez de delegar, dar largas a las decisiones, y otros muchos. En otras palabras, trate de adquirir una serie de nuevos hábitos y dejar los viejos.

La planificación del tiempo

La planificación hará que se dedique tiempo a hacer las cosas importantes, las cosas que sólo usted puede hacer y que deben hacerse para una fecha tope.

La planificación del tiempo ahorra tiempo. Marque objetivos y metas y mida el progreso al comparar lo que se ha logrado realmente con la meta original. Organice a su mesa de trabajo, a su secretaria y más que nada a usted mismo.

Ejercicio sobre los malversadores de tiempo.

Recomendamos que cada noche, antes de regresar a casa, se inviertan unos pocos minutos en revisar los resultados conseguidos, y para ello le sugerimos que formule las siguientes preguntas:

¿En qué grado y medida se han conseguido los objetivos propuestos?

¿Cuánto tiempo ha dedicado a los trabajos programados y a los imprevistos?

¿Puede reducirse alguna de las tareas a través de mi secretaria o un subordinado?

¿He efectuado un trabajo que puede calificarse como inútil, en función de los resultados que debo conseguir?

¿Qué trabajos hubieran resultado más efectivos si hubiéramos consultado con algún jefe o colaborador?

¿El número de interrupciones del día ha sido normal?

Después de estas preguntas hay que tomar decisiones. Lo mejor que puede hacer en este instante es escribir los objetivos y prioridades del día inmediato.

En este momento es más fácil hacer el enlace entre una jornada y otra.

Por último, si de verdad se quiere conseguir un éxito en la organización del tiempo, se deberá cultivar la tenacidad.

Aplicar el sentido común (Stephen Covey)

2008-03-30T10:25:00.000-03:00

Aplicar el sentido común

Autor: Stephen Covey

La confianza y la integridad dentro de las organizaciones constituyen las piedras angulares del éxito de las mismas

Los altos ejecutivos no son bomberos. No pueden apagar todos los incendios. Por eso, deberían aprender a centrar su vida sólo en las tareas de más alto rendimiento. Hoy es vital que los líderes se concentren en lo que para ellos resulte verdaderamente importante.

En esta entrevista, Stephen Covey analiza el management desde otro punto de vista: va más allá del manejo de las compañías, y apunta a mejorar las vidas de los empresarios. Propone que los gerentes encuentren el equilibrio adecuado para poder desempeñar todos los roles que les corresponden sin descuidar ninguno.

Además, los invita a que sean un ejemplo de integridad para promover así la confianza dentro de la empresa. Sus teorías combinan el management con la auto-ayuda.

Stephen Covey es el autor de The Seven Habits of Highly Effective People (Los siete hábitos de las personas más efectivas). Gracias a este libro, que vendió más de cinco millones de ejemplares, Covey se convirtió en asesor de grandes empresas como AT&T, Deloitte & Touche, Ford, Marriott y Xerox, entre otras.

¿Cómo hace un líder para conciliar sus distintos roles como empresario, padre de familia, miembro de la comunidad, etcétera?

Tiene que elaborar el enunciado de su misión personal y pensar claramente qué es lo verdaderamente importante para él y luego hacer que ese enunciado sea su centro. Así todos los diferentes roles de su vida se ubicarán alrededor de ese centro, de manera que la persona no podrá descuidar a su familia por su trabajo y tampoco podrá descuidar la forma de ejercer su liderazgo en el trabajo en nombre de la parte del management, porque la parte del liderazgo es la más importante, no la del management. Cuando hay más liderazgo se necesita menos management porque la gente se maneja sola.

Cada uno es su propio líder.

Sí, pero si usted y yo llegamos a un acuerdo sobre la base de un sistema de valores común, para un propósito en común, entonces ese acuerdo sería nuestro líder. ¿Se entiende?

En la práctica, ¿cómo se puede lograr un equilibrio? ¿Cómo se consigue el equilibrio?

Organizándose semanalmente, no día a día y esto es dentro de un contexto a largo plazo, como por ejemplo un año.

Sobre una base semanal, uno se pregunta: "¿En qué estoy desubicado?, ¿cuál es mi rol más importante?". La mayoría de la gente diría: "La familia". Entonces después se pregunta cuál es el siguiente y podría decir, por ejemplo: "Soy el presidente de una empresa" y después de eso: "Trabajo para la comunidad".

Luego escribo cada uno de esos roles y me aseguro de que tengan relación con la misión. Después, para cada rol determino cuáles son las metas que quiero alcanzar. Digamos que quiero tener una relación especial con mi hija, así que fijo una cita con ella para nosotros dos solos.

¿Usted realmente hace esto?

Sí, todo el tiempo. No dejo pasar una semana sin tener encuentros especiales con mis hijos y debo organizarme de esa forma porque para mí ellos son muy importantes, pero también dirijo una gran empresa y soy el presidente de la compañía.

Parece muy fácil, pero ¿qué pasa cuando la empresa atraviesa problemas económicos, hay que reducir gastos, achicar el personal y, al mismo tiempo, se tiene que construir relaciones con la gente?

Eso es mucho más difícil porque usted está luchando constantemente. Pero si se quiere sobrevivir, la mejor manera de hacerlo es relacionándose con otra gente. Así que si uno involucra a su familia, esto crea un lazo que los une porque todos colaboran y lo ayudan a encontrar soluciones creativas.

Se convierten en un equipo.

Como un equipo, exactamente, y cuando uno piensa en lo que hizo se da cuenta de que ha unido las dos cosas, supervivencia y familia. Mucha gente no hace eso y dice: "Debo ocuparme yo mismo de la supervivencia y no tengo tiempo para mi familia". Se encierran en sí mismos, se alejan de la gente y pierden interés y energía.

¿Cómo se puede obtener el compromiso y la participación de la gente en una empresa?

En primer lugar, uno tiene que ser un modelo de integridad, y darle más poder a la gente.

Y para ello tienen que confiar en usted, y no se puede inspirar confianza si uno no es confiable. ¿Qué pasa si los engaño, si soy un tramposo, un mentiroso? No puedo lograr que me tengan confianza.

La única manera de dar más poder es estableciendo las condiciones para que haya confianza. Y ésta no se puede fingir, tiene que nacer de la integridad, de la integridad de toda la organización. Tiene que haber confiabilidad en la persona y en la estructura de la organización.

Eso se llama "sincronización (o alineamiento), así que si uno está personalmente alineado con la integridad y hay un alineamiento de la organización detrás de los principios de cooperación, pensamiento a largo plazo, trabajo en equipo, innovación, etc., se tienen los elementos que componen la confianza. Si hay confianza, entonces se puede dar más poder.

Reingeniería, calidad total, planeamiento estratégico parecen términos que no tienen relación con su teoría. Su pensamiento está más ligado al sentido común.

Es sentido común, pero el sentido común no es un elemento común. Hasta que uno no construye una base de confianza es sumamente difícil implementar un programa de Calidad Total, hacer reingeniería, downsizing, reestructuración, reinvención.

No estoy en contra de estas cosas, pero solamente funcionan cuando existe una base de confianza, así que yo enseñaría primero el tema de la integridad, la confianza, el alineamiento o sincronización y luego el empowerment. Uno tiene que ser un ejemplo de integridad y luego le tendrán confianza, así se consigue la sincronización.

¿Cómo se transmite ese concepto para que se comprenda profundamente dentro de la organización y lograr que cada empleado sea un líder íntegro?

En primer lugar, usted tiene que dar el ejemplo. Eso es lo más poderoso que puede hacerse.

A nosotros nos motivan y nos inspiran los buenos ejemplos de la gente que practica lo que enseña.

Segundo, comience a relacionarse con la gente que está por debajo de usted para que su círculo se vaya ampliando cada vez más.

Tercero, interese a esa gente para que desarrolle un sistema de valores y el enunciado de la misión.

Cuarto, empiece a conseguir información dentro del mercado que haya identificado, como el de sus proveedores, sus accionistas, sus empleados, sus clientes, sus pares y demás y compare esa información con los criterios del enunciado de su misión. Haciendo eso cambiará su cultura completamente.

Mucha gente traza un paralelo entre gobierno y empresa y yo quisiera saber si su teoría también es aplicable a los gobiernos, ya que usted tiene una estrecha relación con Bill Clinton.

Absolutamente. Yo hago toda clase de trabajos y uno de nuestros mayores clientes es el gobierno. Actualmente tenemos aproximadamente 10.000 clientes.

Pertenezco a una organización muy grande y somos alrededor de 700 personas, pero no queremos que la gente se fije en nosotros, queremos que se concentren en los principios y los capacitamos para eso. Actualmente hay 10.000 organizaciones haciendo este tipo de capacitación y lo hacen por su cuenta. Yo no quiero ser un gurú; no quiero ser alguien que llame la atención de la gente. Quiero que se concentren en los principios y no me gusta para nada el status de gurú.

Quiero que la gente reconozca estos principios en su corazón. Pertenecen a todas las culturas, a todas las religiones y lo mantienen a uno alejado de los problemas si se comporta de acuerdo con ellos. No se puede generar confianza si uno no es confiable; ése es un principio. No se puede dar poder si uno no es confiable; ése es otro principio.

Gary Hamel, en su Compitiendo por el futuro dice que la mejor estrategia es la reingeniería y, por otro lado, C.K. Prahalad, otro experto en estrategia, afirma que en la gerencia media están los músculos de la empresa. ¿Qué piensa usted del factor humano en esto?

Creo que el factor humano es el freno y el motor. Si el freno está flojo se romperá y si uno no tiene el motor para sostener el freno, que es la confianza, la estructura no se sostendrá.

¿Qué piensa sobre la capacitación de la gente?

Los cambios suceden tan velozmente que si no se actualiza a la gente en su forma de pensar y en sus habilidades, no pueden hacer frente a las nuevas realidades. Deben capacitarse porque las cosas van demasiado rápido.

2008-03-13T09:18:00.000-02:00

La inflación cambia las políticas de retención de las empresas sobre los empleados
Management | Viernes 13 de Junio de 2008
Siete de cada diez compañías ya tienen definidas las acciones que implementarán en la segunda parte del año para seducir a sus integrantes. Pero el aumento de precios de la economía las enfrenta a un nuevo desafío: ¿atrae la capacitación y el desarrollo cuando el personal llega a fin de mes?

Siete de cada diez empresas no sólo están preocupadas por evitar una posible partida de sus empleados sino que incluso ya tienen definidas las acciones que implementarán en la segunda parte del año para retenerlos, las que estarán destinadas, tanto al nivel ejecutivo, como a los mandos medios y a las personas definidas como clave dentro de la organización.
Puntos Importantes
• Siete de cada diez empresas no sólo están preocupadas por evitar una posible partida de sus empleados sino que incluso ya tienen definidas las acciones que implementarán para retenerlos.
• Como hoy el tema salarial “está candente”, las empresas se enfocan en el otorgamiento de incentivos monetarios como forma de retención.
• El estudio de Hay Group también revela que nueve de cada diez empresas argentinas cuenta en la actualidad con una política de bonos para sus empleados.
• A su vez, el 74% de las compañías consultadas por Hay Group admitió experimentar un solapamiento salarial de sus estructuras.

“Lo que venimos observando es que, a diferencias de años anteriores y por el contexto en el que estamos, las acciones de retención de las compañías hacia su personal están claramente enfocadas en temas de dinero, de incrementos de salarios, porque están mirando una inflación real del orden del 19%”, asegura Natalia Piris, gerente de Operaciones de Hay Group, y agrega: “Si bien la política a aplicar varía según la empresa, en el fondo tienen que ver con lo mismo, con el mejoramiento de la remuneración”.

En este sentido, Piris remarca que como hoy el tema salarial “está candente”, las empresas dejaron en segundo lugar sus políticas de desarrollo, planes de carrera y capacitación y los beneficios como forma de retención para enfocarse en el otorgamiento de incentivos monetarios.

De acuerdo con el estudio Prácticas y Tendencias del Mercado de Trabajo Argentino realizado por la consultora Hay Group, las acciones de mayor frecuencia implementadas en este contexto son los ajustes salariales, los ajustes salariales selectivos, las remuneraciones competitivas, ajustes basados en inflación real y en último lugar las acciones orientadas a mejorar el paquete de beneficios.

En el caso del nivel ejecutivo, las empresas mencionan el otorgamiento de planes de pensión, desarrollo ejecutivo y acceso a planes de bonos o pagos variables altamente competitivos, mientras que para los mandos medios se indican acciones referidas a temas de capacitación y desarrollo de carrera, aunque siempre priorizando la mejora salarial dado el incremento inflacionario de los últimos meses.

Según Piris, “la retención es un tema que preocupa mucho. Aunque el nivel de impacto cambia de acuerdo a la industria, ya que por ejemplo es cada vez más grave en las posiciones técnicas dentro del sector petrolero, hoy ninguna compañía está afuera de este problema”.

El 32% de las empresas participantes en el relevamiento tiene una dotación de menos de 300 empleados; otro 32% tiene entre 300 y 800 colaboradores y el 36% restante indicó poseer una dotación mayor a 800 empleados.

La política de bonos, en alza
El estudio también revela que nueve de cada diez empresas argentinas cuenta en la actualidad con una política de bonos para sus empleados, de las que el 66% los otorga en forma selectiva (sólo a un grupo), mientras que el 34% restante lo hace en forma general, es decir, a todo el personal.

Entre las compañías que administran políticas de bonos –también conocidas como remuneraciones variables- en forma selectiva, el 98% lo otorga para sus directores y a la alta gerencia, el 95% para la gerencia media, el 76% para jefes y supervisores y el 40% para analistas y empleados.

“Las políticas de bono o pago variable vienen creciendo en las empresas desde los últimos años. Dependiendo del sector, entre ocho y nueve de cada diez empresas tienen algún esquema de bonos”, manifiesta Piris en diálogo con infobaeprofesional.com.

Según la gerente de Operaciones de Hay Group, “las organizaciones fueron profesionalizando y ordenando el tema del pago variable, formalizándolo mediante una política. Por otro lado, muchas compañías que en un principio lo planteaban sólo para los niveles directivos o gerenciales, de a poco los empiezan a ir bajándolo hacia el resto de la organización”.

No obstante, Piris aclara que cuando el esquema de bono abarca a toda la dotación, el impacto que tiene en la remuneración es distinto. En ese sentido, la proporción variable es mayor cuanto más alta es la posición porque se está más cerca del alcance del objetivo.

La remuneración variable, ¿sirve para retener?
La remuneración variable –de acuerdo con Piris- permite que algunos objetivos que tienen que alcanzar las personas estén alineados con los de la organización en su conjunto, por lo que la gran ventaja es reforzar el alcance de determinados objetivos.

Por otro lado, es un elemento sumamente incentivador para alcanzar los objetivos. Y también lo que le permite a la organización es que a medida que esas metas se alcanzan generan ganancias que a su vez permiten que esos pagos sean posibles.

“En las empresas de primera línea los paquetes de remuneraciones tienen un componente variable. El nivel de agresividad que tenga esa parte variable, es decir, el nivel de proporción respecto de la compensación total puede hacer que funcione como un elemento para retener, incentivar y atraer. Tiene más que ver con las características del plan que se ofrezca que con el plan en sí”, asegura Piris.

El solapamiento no se revierte
Durante los últimos años las posiciones bajo convenios colectivos de trabajo recibieron incrementos salariales que, en general, no fueron otorgados en la misma medida a las posiciones que se encuentran por fuera de convenios.

Esta situación en muchos casos generó solape en las escalas de administración salarial o incluso salarios de nivel de operarios o empleados más altos que salarios de supervisores. Y de hecho, el 74% de las compañías consultadas por Hay Group admitió experimentar esta situación o similar.

A su vez, cuando se les preguntó si implementan o analizaron implementar acciones para resolver dicha situación para lo que resta del año, el 85% de las organizaciones contestó afirmativamente.

Las acciones que las empresas están llevando a cabo o analizan implementar para resolver o suavizar el impacto de este tipo de incrementos salariales son:

En este sentido, Piris afirma que “entre el 70 y el 80% de la muestra siempre da que tiene solapamiento. Lo que hacen las empresas tratan en determinados niveles de compensar con aumentos selectivos. En la medida en que haya aumentos salariales al personal que está bajo algún convenio es muy difícil que esta situación se revierta”.

El problema del solape se genera cuando se da el ajuste a los que están bajo convenio, la compañía corrige algunos niveles o personas que caen bajo el solape en función de lo que financieramente puede y ahí suaviza el impacto, pero sólo le dura hasta que vuelve el otro aumento para los que están dentro de convenios, concluye la gerente de Operaciones Hay Group.

Cecilia Novoa
© infobaeprofesional.com

Nuevo paradigma para el Liderazgo en la era de la información.

2008-03-04T10:05:00.000-02:00

Stephen Covey

Intermanagers, redacción

Aprendemos 95% de lo que enseñamos. En este caso escuchamos más cuidadosamente y uno está más motivado para aplicarlo. Saber y no hacer quiere decir que no se sabe. La sabiduría es poder colocar principios en conocimiento e información. Gradualmente se desarrolla la sabiduría y un buen juicio y esto lubrica el proceso del cambio.

Hay tres constantes en la vida: cambio, principios y elección. El cambio es constante, cada vez más veloz y abrumador. Los principios no cambian, son leyes naturales, universales, transnacionales, están comprendidos en las seis principales religiones, son eternos y evidentes. Es importante construir una cultura sobre la base de los principios.

El tercer factor es la elección. Si bien nos vemos influidos por las circunstancias, no tienen por qué determinar nuestros actos, no somos víctimas del entorno. Entre el estímulo y la respuesta -explicó- está nuestra libertad para elegir la respuesta al estímulo.

"Uno puede verse intimidado por el cambio o celebrarlo, crecer con él, porque uno tiene en su interior algo que permanece inmutable: los principios. Es importante cultivar el respeto a la elección basada en principios", destacó Stephen Covey

Liderazgo basado en principios

Covey enumeró algunos de los grandes cambios sísmicos que afectaron a la humanidad en los últimos años. Para este mundo de obsolescencia permanente, el experto propone un nuevo paradigma: el liderazgo basado en principios. Frente al cambio constante en el entorno, es necesaria una respuesta que no cambie. "Hacer que la gente se comprometa con los principios y visión que la gente ya tiene dentro de sí. Esto genera dentro del corazón de cada persona una sensación de dirección", precisó.

A modo de experiencia, Covey preguntó a los oyentes dónde quedaba el Norte; todos dieron respuestas distintas, incluso los que estaban más seguros, a los que denominó expertos. Lo mismo sucedería si se le preguntara a la gente la finalidad de la organización. Esa finalidad, junto con los principios, son los que gobiernan todas las decisiones. Entonces, plantea Covey, uno de los mayores desafíos del liderazgo es lograr que los individuos estén en sintonía con la misma finalidad y principios.

Se lleva a cabo un proceso de alineación contante con la finalidad de la organización y los principios que rigen el comportamiento. "La gente suele verse confundida, pierde su centro moral. Deben ser capaces de sentir interiormente los principios", dijo.

Para el experto, la clave no es trabajar sobre el comportamiento o la actitud sino sobre los paradigmas de las personas. Los paradigmas son como mapas. Equivalen a la manera en que uno ve el mundo, a sí mismo y a las relaciones. La clave es la exactitud del mapa.

El mapa de la era industrial podría ser comparado con una máquina con partes intercambiables.

En esta era del conocimiento, remarcó, es necesario un nuevo paradigma: el cuerpo. Ésta es la metáfora sugerida por Covey para representar el liderazgo centrado en principios. La naturaleza humana está constituida por mente, corazón, cuerpo, espíritu. A partir de allí se desarrollan las cuatro inteligencias: pensar, hacer, sentir, desear. "El sentir se corresponde con la inteligencia emocional. El éxito ejecutivo es más bien una función de la inteligencia emocional que del cociente intelectual", aseguró.

Covey mencionó una frase del líder egipcio Anwar Sadat: "No se puede actuar independientemente en un mundo interdependiente". Cuando uno vive de acuerdo con su conciencia, la inteligencia espiritual resonará en la conciencia del otro. Los principios son universales y al crear una cultura en la que prevalezcan estos principios, se crea un paradigma que no cambia.

El paradigma tiene cuatro elementos que coinciden con cuatro atributos básicos del liderazgo:

• Visión (mente)

• Disciplina (cuerpo)

• Pasión (corazón) impulso necesario para lograr la visión y ejercer la disciplina)

• Conciencia (espíritu)

Covey instó a aplicar este paradigma a las organizaciones. "Estas dimensiones representan los cuatro roles básicos de un líder: exploración de caminos, alineación, facultamiento y modelación", mencionó el especialista en liderazgo.

Si se dejan de lado estos roles, surgen cuatro problemas crónicos que se desarrollan en las organizaciones y agotan los valores:

• Mala alineación (rivalidad interdepartamental, codependencia, hipocresía).

• Valores no compartidos (caos, ambigüedad, temas ocultos).

• Falta de facultamiento (doble empleo, apatía, escapismo).

• Baja confianza (luchas internas, posición defensiva, difamación).

Hábitos para lograr la efectividad

El modelado representa lo que uno es como persona: sus hábitos. Es un enfoque con uno mismo, desde adentro hacia fuera. A partir de allí se desarrollan las relaciones con los demás, de confianza. "Los siete hábitos son los que uno es y los cuatro roles lo que uno hace", resumió Covey.

Si los ejecutivos participan en la generación de los siete hábitos y los enseñan a otros, todos llegarán a entender los principios subyacentes y la organización se contagiará de ellos.

Los tres primeros hábitos -ser proactivo, comenzar con el fin en mente, primero lo primero- están dentro del ámbito de lo que Covey denomina "victoria privada" y fortalecen la independencia.

Dentro de la esfera pública, los hábitos son ganar- ganar, comprensión mutua (primero entender, luego ser comprendido) y crear cooperación (sinergia). Ellos están relacionados con la interdependencia necesaria para actuar en sociedad. El séptimo hábito es el de la renovación: mantener el cuerpo fuerte, saludable, utilizar el corazón para relaciones de respeto confianza. El ejercicio constante de las otros hábitos nutre al séptimo.

Covey invitó a una persona del público a jugar una pulseada. Al participante le dijo que era débil e iba a perder. Luego lo convenció de que ambos podían ganar. Cambio el enfoque del voluntario: todo lo que se requiere es que al menos una de las persona busque ganar-ganar. Para eso es necesario primero buscar dónde está el interés de la otra parte, qué quiere el otro, qué busca, qué necesita y después ser comprendido.

Luego de hacer una prueba con el auditorio, Covey demostró que algunas imágenes condicionan el pensamiento. "Si alguien ve la misión o la estrategia de una manera diferente, hay que abrir la comunicación en ambas direcciones, no hay que apoyarse en la posición de poder", remarcó. Es normal no ver el mundo tal cual es sino como nosotros somos. La sinergia, según Covey, proviene de las diferencias de valores, allí está la fortaleza.

La gente que es buena con el manejo de las cosas cree que es la clave para manejar a las personas. Eso es un comportamiento autoritario. Si uno le paga a una persona bien pero no la trata bien, perderá ese compromiso. La clave está en reunir las cuatro necesidades de las personas con las cuatro necesidades de las organizaciones: Vivir, Amar, Dejar un legado, aprender. A esta superposición se la denomina comisionar: es un acuerdo en que ambas partes ganan.

Para cerrar la conferencia Covey aconsejó pasar de las cosas a las personas. La clave reside en trabajar en ambos niveles: No se puede trabajar en sistemas y estructuras si no se trabaja a nivel personal ni viceversa.

"Hay que ir de prácticas y reglas hacia los principios y la sabiduría. Empezar de adentro hacia fuera. En vez de pensar en el control, pensar en la liberación. Pasar de eficiencia a efectividad, de hacer las cosas bien a hacer las cosas correctas. En una palabra, del management al liderazgo", concluyó

7 enemigos de la excelencia en el liderazgo

2008-02-21T08:32:00.002-02:00

Hay una gran diferencia entre ocupar una posición de liderazgo y ser líder, aunque debemos reconocer que existen innumerables razonas por las que alguien que no está preparado ocupe esa posición. Situaciones puntuales y éxitos momentáneos, pueden catapultar gente hacia posiciones de autoridad y luego permanecen allí sin desarrollar el carácter de líder.

Es común escuchar que las crisis manifiestan la calidad del líder. En estos momentos difíciles, las mejores cualidades del líder se ponen a prueba y también se pueden observar fácilmente sus rasgos más característicos.

Es irresponsable esperar una crisis par evaluar el perfil de liderazgo.

Antes de cumplir los 30 años, estuve a cargo de una importante planta industrial perteneciente a una empresa líder en la fabricación de motocicletas.

Esta compañía había sido fundada bajo la dirección de un visionario hombre de negocios. Mi incorporación a la compañía fue poco después del fallecimiento de este hombre. La empresa nunca pudo sobreponerse a la pérdida de su fundador. El grupo de directivos que quedo a cargo no funcionaba como equipo. Se trataba de un conjunto de satélites que giraban alrededor del gran vacío que había dejado el fundador. La lucha por el poder era parte de la cultura y en el afán de demostrar quien era el mejor candidato a sucesor, se apelada a menoscabar y hasta boicotear el trabajo. La falta de visión de este gran hombre quedó demostrada por sus herederos. Cada uno de ellos trabajó para su propio sueño.

Donde hay más de una visión hay división.

En cierta ocasión uno de los directivos de mayor influencia, me expuso que una crisis futura se encargaría de demostrar lo equivocados que estaban sus rivales.

Su expectativa, era que en cuanto surgieran problemas graves, se produciría una depuración en las posiciones de poder y entonces la empresa consolidaría una visión única, para volver al éxito del pasado. Luego me recomendó paciencia, porque dadas mis condiciones, me auguraba un futuro prometedor.

La única condición era ser capaz de esperar diez años. Inmediatamente comencé mi búsqueda de nuevo empleo y me fui saludando a cada uno deseándoles el mayor de los éxitos. Lamentablemente esa compañía no duró ni la mitad de los años que supuestamente debía esperar si me quedaba.

Donde no hay una visión integradora, no hay equipo y entonces tampoco hay futuro.

La evaluación de las condiciones del líder puede convertirse en algo penoso, si solo intentamos conocer su calibre a través del análisis de algunas decisiones tomadas. Muchas veces las decisiones que se toman en un contexto pueden parecer erróneas si se las analiza desde otro diferente. Existe sin embargo una forma práctica y muy eficaz para determinar la calidad del liderazgo.

Nada evidencia tanto la calidad del líder como la conformación de su equipo de colaboradores. La gente destacada no integra equipos donde el liderazgo es mediocre.

La razón fundamental de esto es:

Los líderes mediocres son "el límite" de la excelencia de su equipo.

En otra oportunidad, participé en una organización sin fines de lucro que tenía un "líder" muy especial. Toda decisión agradable y generosa la tomaba solo, pero aquellas decisiones negativas y controversiales las traía a comisión anunciándolo a los interesados. Luego dejaba bien marcada cual era su posición para que los participantes la apoyen.

Esta manipulación lograba que se salga con la suya elegantemente. Por último comunicaba a los esperanzados la mala noticia, que la comisión había reprobado su pedido. De esta forma cuidaba su imagen, haciendo aparecer a la comisión como un conjunto de villanos insensibles.

Este juego maquiavélico le daba resultados y aun sigue al frente de la organización. Casi escapo por la ventana en el apuro por salirme de semejante grupo.

Quiero enumerar algunos rasgos de carácter, enemigos de la excelencia, que permiten observar el perfil de liderazgo y prever que puede suceder cuando estas tendencias no se corrigen antes de una crisis.

Estos rasgos son más sutiles que los que habitualmente se analizan y con frecuencia son tolerados como pequeñas concesiones propias del que asume "la soledad del poder". S está solo es porque no le interesa formar un equipo.

Aquel que asume la soledad del poder es porque nunca fue un líder.

1. El egoísta: Las personas egoístas son incapaces de conformar un equipo. Solo pueden conseguir conjuntos de obsecuentes que se mantienen en su posición alimentando su ego. En su afán por quedar bien con "el líder", corroboran toda decisión intimidados por su personalidad egoísta. De esta forma constituye un grupo de "corroboradores" en vez de un equipo de colaboradores. En las crisis los egoístas quedan absolutamente solos porque nadie le quitará el privilegio de devorar todo su fracaso.

2. El desconfiado: Si el líder desconfía de su gente, su grupo engendrará desconfianza y sospecharan el uno del otro. Estro trae como consecuencia, que no compartan sus ideas por el temor de revelar información comprometedora. En las crisis todos se sienten traicionados y se culpan mutuamente sin encarar una solución integradora. El principio de la desintegración es la desconfianza.

3. El soberbio: La falta de humildad en el liderazgo estanca la creatividad de un grupo. Nadie quiere aportar sus ideas cuando el "líder" es incapaz de recibirlas con interés. El soberbio cree que todo lo hace perfecto y desprecia los aportes de quienes están debajo de su nivel de autoridad. Esto trae aparejado una enorme falta de entusiasmo. En las crisis se descubre que muchos habían advertido de antemano lo que estaba por ocurrir y para evitar el mal momento de comentárselo al soberbio dejaron que este lo descubra demasiado tarde.

4. El omnipotente: Al que pretende que nunca necesita ayuda, nadie lo ayudará para no ofenderlo. El grupo proyectará que nunca ocurra nada que el "líder" omnipotente no pueda solucionar por si mismo. La gente tendrá la tendencia de acercarle una mayor cantidad de problemas que los que debe atender y cuando sobrevenga una crisis estará sobrecargado de tareas, con riesgos de ser aplastado.

5. El Sabelotodo: El sabelotodo tiene la tendencia a opinar de todas las cosas. A veces sufre de incontinencia verbal. Cuando es descubierto en un exceso, hablando con suficiencia de lo que ignora, pierde la credibilidad de su grupo y adquiere la categoría de charlatán. Es alarmante la cantidad de "líderes" capaces y bien intencionados, que caen en la trampa del descrédito, por no seleccionar adecuadamente los temas donde vierten sus comentarios y opiniones. Un charlatán es la última persona a la que se acude en una crisis. De todas maneras, el sabelotodo ya lo sabe.

6. El que compite contra su equipo: El "líder" que compite contra su equipo, lo hace en una desigualdad de fuerzas que implica deslealtad. La gente suele dejar ganar a su "líder" para que se sienta bien y no los moleste pidiendo permanentes revanchas. El problema es que mientras el líder se entretiene y conforma ganándole a su equipo, sus verdaderos competidores le pasan por encima. En las crisis el equipo no sabe si debe alentar al líder o al problema.

7. El humillante: Un grupo de personas resentidas tendrá una tendencia a quebrarse antes de enfrentar el desafío de una crisis. La humildad es una virtud que cada uno debe desarrollar por su propia decisión. El "líder" que cree que está a la cabeza para humillar a su grupo faltándoles el respeto, cosechará más resentimientos que humildad. Un líder sabio desarrollará la humildad de su equipo por imitación y no por humillación reiterada.

Daniel Tigani

10 Enero, 2008

Hacer Group

ICTnet

Comunicación organizacional

2008-02-11T11:34:00.000-02:00

Un organismo o institución está formado por distintas unidades, éstas por grupos y ellos por personas. Las relaciones que entre ellos se establecen es lo que da vida a ese organismo. De ahí que las comunicaciones, que son las que posibilitan esas relaciones, sean un elemento esencial.

Una mejor comunicación ayuda a obtener un mejor desempeño en el trabajo. Lograr la aceptación de políticas, recibir la cooperación de otros, hacer que las ideas e instrucciones se entiendan con claridad y producir los cambios necesarios en el desempeño, dependen de una comunicación eficaz.

La administración moderna de en empresas tiene como base la comunicación en cualquiera de sus formas. Y la habilidad de comunicarse eficazmente debe ser una de las principales habilidades de la conducción intermedia., ya que ello es un prerrequisito fundamental del buen liderazgo.

Muchas veces la desorganización no es más que caos en las comunicaciones, un acumularse de órdenes y contraordenes, una falta de instrucciones claras y precisas.

La comunicación es indispensable para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por la organización y por quienes la integran.

El presente trabajo titulado "Comunicación Organizacional" da a conocer la participación, importancia y relevancia que la comunicación ha obtenido en las empresas, siendo indispensable para lograr un excelente desempeño dentro de la institución, la buena interacción y motivación entre trabajadores y directivos de la organización, y cómo pueda mejorar la calidad de trabajo dentro de ella, sin dejar de lado la búsqueda de una mejor relación y atención con el público externo.

Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido, y esto se consigue mediante la comunicación.

La comunicación organizacional tiene como objetivo establecer relaciones de calidad entre la institución y los públicos con quienes se relaciona, adquiriendo una notoriedad social e imagen pública adecuada a sus fines y actividades.

Esta comunicación vincula a la empresa con medios externos, difunde las realizaciones de la institución, proyecta su imagen, permite un alto grado de coordinación de esfuerzos, evita superposiciones de competencia, garantiza la claridad y precisión de las órdenes facilitando las labores, favorece y hace posible la colaboración del personal que, en el proceso de comunicación, encuentra el camino conveniente para expresar sus ideas. Brinda confianza y permite la participación e integración de los trabajadores dentro de la organización.

Dentro del trabajo, describimos temas como: El proceso de la comunicación en las empresas, barreras de la comunicación organizacional, intención y ambigüedades de la comunicación global, importancia de la comunicación en las organizaciones, etc.

Comunicación Organizacional – Conceptos

"Es el conjunto de los procesos físicos y psicológicos mediante los cuales se efectúa la operación de relacionar a una (o a varias) personas, en el EMISOR, con una (o varias) personas, el RECEPTOR, con el objeto de alcanzar determinados objetivos" (Anzieu D. 1974)

"Un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción." (Block Alberto 1978)

"El término comunicaciones se define como el proceso, en las relaciones humanas, de hacer pasar información y entendimiento de las cosas y de los hechos de una persona a otra" (Bittel Lester 1975)

"La comunicación eficaz puede definirse sencillamente como la comprensión simultanea e idéntica del contenido y la intención de un mensaje por el remitente y el receptor" (Basil DouglasC. 1980)

Sintetizando e integrando las definiciones anteriores y ámbito de una organización, puede decirse que las comunicaciones son el flujo de informaciones dirigidas tanto al interior como al exterior de ella y constituyen el medio a través del cual se desarrolla el proceso de organización. Las organizaciones mantienen relaciones entre sí, es decir con otras organizaciones formales, con grupos informales, con individuos aislados y con el entorno. Las relaciones inter-intra y extra institucional constituyen procesos de comunicación.

La gran importancia de la comunicación para la organización, ha motivado a los investigadores en la materia; se han estudiado detenidamente las circunstancias y condiciones para optimizar los flujos de comunicación organizacionales, con el fin de coadyuvar a la consecución de los objetivos de las empresas o instituciones, y así contribuir al desarrollo comunitario, dada la incidencia de los resultados organizacionales en el entorno societario.

La comunicación organizacional, según Gerald M. Goldhaber, es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.

Para Redding y Sanborn, es simplemente la transmisión y recepción de información que se produce dentro de una organización compleja:

l Katz y Kahn la definen como el flujo de información dentro del marco de la organización.

Thayer la define como. el flujo de datos que sirve a los procesos de comunicación e intercomunicación de la organización.

Clasificación de las comunicaciones organizacionales

Las comunicaciones organizacionales pueden clasificarse según distintos criterios.

Comunicaciones Organizacionales - Según los sujetos activos y pasivos.

Comunicaciones verticales.

Son las que tienen lugar entre los distintos niveles de la escala jerárquica utilizando los canales constituidos por la estructura organizativa. Pueden ser ascendentes o descendentes.

Las comunicaciones verticales descendentes constituyen el tipo de comunicación más extendido y sus instrumentos son las órdenes, reglamentos, informaciones de carácter general destinadas a facilitar el trabajo y la integración del empleado en el organismo.

Mensajes de autoridad para ser "difundidos".

Declaraciones sobre la filosofía de la organización

Diseño de las instalaciones

Instrucciones impartidas por la dirección

Comunicación de premios y castigos

Leyendas y anécdotas del personal jerárquico

Formas de reacción ante las situaciones críticas

Formas de reclutamiento del personal

Diseño de las estructuras organizativas

Sistemas de información

Estilos de relación comunicativa.

Las comunicaciones verticales ascendentes van desde la base a la cumbre llevando informes ejecución del trabajo y la marcha de la unidad organizativa, ideas, sugerencias, solicitudes de aclaración, reacciones ante las órdenes e instrucciones recibidas, etc.

Se trata de un medio útil para tener información preventiva sobre las decisiones a tomar, reducir la distancia entre dos puntos de vista diferentes y obtener datos útiles sobre la eficacia de la gestión. El flujo ascendente casi con frecuencia se ignora o recibe poca importancia.

Autor: Priscila Lisbeth Carrión Bances

La Comunicación en la Empresa (1)

2007-05-05T11:45:00.001-03:00

"... un buen líder dedica más tiempo a la planificación y la comunicación que a cualquier otra actividad." Jan Carlzon, Presidente de Aerolíneas Escandinavas.

El dominio de las buenas prácticas de comunicación en las organizaciones, nos abre las puertas del conocimiento y hace posible su aplicación en todos las áreas de nuestras vidas, dentro y fuera de nuestro trabajo.

Sin muchas vueltas comunicar, en el ámbito de la empresa, es “transmitir claramente una idea”. Es pensar en el mensaje y en el receptor. Es pensar el mensaje para el receptor.

Pero además como líder de un equipo, debemos asegurarnos que se entendió el mensaje. Y no solo eso, comprobar que la idea, el objetivo, el input se está realizando tal lo pautado.

Asimismo, reservemos para nosotros una posibilidad más, repasemos el mensaje y los resultados que genera, es una forma sencilla de evaluar la efectividad el mismo y mejorar este aspecto.

En las empresas, las personas interactúan casi todo el tiempo, diría que inevitablemente, o más allá de mis propias “ganas” de Interactuar.

Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicación, de allí la importancia de lograr una buena comunicación en las organizaciones laborales.

Capital Intelectual

Es el activo intangible que conforma todo el conocimiento de una empresa y que principalmente es detentado por la gente

“La mayoría de los conflictos que surgen en las empresas se deben a la falta de comunicación existente entre los diferentes niveles jerárquicos.”

Marta Williams y John Byrne.

Directores de The Washington Quality Group

La Actitud de Comunicar

Consideramos importante decir que en la comunicación entre las personas que componen una organización, es esencial “la actitud” de comunicar.

“… Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposición…”

Veamos el aspecto Actitudinal, como una variable suprema al cuestionarnos los resultados de las comunicaciones en nuestra empresa.

Tengamos en cuenta la actitud, cuando analicemos los rumores.

El tiempo es oro, es un bien insustituible, no reintegrable, no lo debo desaprovechar comunicando cosas que se infieren por sentido común.

Anónimo.

por Jorge Spinetta - noviembre de 2005